Caso ITT EL SIST. DE GENEEN PARA LA ITT

CASO: ITT

• EL SIST. DE GENEEN PARA LA ITT

Consistía de los componentes usuales: una estructura organizacional identificable, sistemas de apoyo a la información y a la toma de decisiones, incentivos, políticas sobre el recurso humano y una cultura propia de la organización. Estos componentes del sistema traían algunas modificaciones poco usuales incorporadas por Geneen.

La estructura

• Poseían en 1959 una estructura igual a la mayoría de las grandes compañías, por eso se demoraron años en instalar un sistema que pueda atravesar toda la estructura formal.
• Se incorporo un sist. de informes mensuales de las divisiones de operaciones, y se aumento el personal de la casa matriz para contar con gente experta y cn experiencia q pudiese chequear todas las facetas del trabajo.
• La estructura bajo la conducción de Geneen se trataba de un clásico diseño de matriz. En donde los gerentes de cada unidad estratégica de empresas reportaba siguiendo la línea a través de un “gerente de grupo de empresas” hasta llegar a Geneen mismo. Una modificación importante:

• Era el hecho que el controlador de la unidad empresarial tenía solamente funciones de asesoría al gerente de la unidad y en realidad reportaba directamente al controlador jefe de Geneen en la sede central.
• Lo mismo en el depto. Del personal d cada unidad empresarial. El jefe de cada unidad actuaba como asesor al gerente de la unidad, pero reportaba directamente al depto. de personal de Geneen en la sede central.

• El depto. de personal de la sede central estaba encargado de entrevistar y contratar gente apropiada para el equipo de gerentes de Geneen, asi como manejar el complejo sist. de bonos de incentivos q fue desarollado en la ITT.
• Ademas del depto de contraloría y de personal de la sede central, Geneen agrego otro “grupo de funcionarios de la casa matriz” q el denomino los “gerentes de la línea de productos”. Ellos tenían q llevar a Geneen una fuente paralela d información sobre las subsidiarias para q él tuviera la certeza de q lo q el gerente de cada una de éstas le reportara, estuviese en realidad atenido a los hechos.
• Geneen se refería a esto como una estructura abierta, ya que el personal podía vagar por toda la organización y preguntar cualquier cosa. Esto facilitaba comunicaciones abiertas entre él y sus subsidiarias.

Sistemas de apoyo a la información y a la toma de decisiones

• Presupuesto

Elaborados en Feb-Mar y revisados a nivel local y después en la sede central, estos los planes y presupuestos eran discutidos, revisados y concordados hasta el ultimo trimestre del año. Luego estos servirían para el sgte año como benchmark. También escribían manuales de operaciones q dictaba las razones y los indicadores para cada aspecto. (los archivos guardados ocupaban mas de 10 metros de estanterías)

• Informes

Cada línea de gerente, cada controlador de división y cada funcionario de la casa de matriz asignado a monitorear una división, debía presentar un informe mensual dirigido a la casa matriz (3 informes por cada división). Cada informe debía abarcar todos los aspectos de su operación (vtas, ganancias, o todo lo q afectaba o pudiera afectar a la operación). Si se encontraba algun área problemática se solicitaba informes adicionales.

Cada informe de entre 15 o 20 pág. eran revisados por los funcionarios expertos de cada área, y revisados por Geneen y por el equipo de altos ejecutivos en la oficina del presidente. Geneen hacia un doblez en la esquina de la hoja donde encontrara algún problema y escribía su pregunta en tinta roja. (banderas rojas) y luego estas preguntas junto cn otros detalles del informe pasaban a ser la agenda de sus reuniones mensuales.

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