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¿Se han preguntado ustedes cuál es el secreto del Coaching? Un director de Recursos Humanos de una importante empresa me comentaba el otro día:

“Estuve en un desayuno-encuentro entre responsables de RR.HH. y empresas de servicios en esta área. Éramos 22 personas. Y se habló del Coaching. Yo siempre creía que era una moda más de la que se hablaba pero no se ejercía y por eso quise comprobar cuántas de entre aquellas personas habían implantado el Coaching no sólo como un servicio, sino como técnica que pudiera ser aplicada en el interior de la empresa. Me encontré con que 8 de las 22 personas lo habían incorporado en forma de Coaches externos que les daban el servicio, 2 habían preparado a Coaches internos para ejercer en la empresa y otros 6 estaban o bien formándose o habían preparado a sus directivos para actuar como Coaches. Me admiró que se hubiera extendido tan rápidamente en nuestro país.”

La explicación a mi modo de ver, es que los avances y resultados de éxito que en estos últimos años ha mostrado la profesión del Coaching han favorecido que este peculiar modo de actuación haya sorprendido al mundo de la empresa y haya suscitado su interés, su curiosidad y el deseo de apropiarse del secreto del Coaching para incorporarlo a las propias organizaciones empresariales, primero en forma de Coaches internos, pero después y más extensamente incorporando el Coaching como estilo de liderazgo a los dirigentes de la Organización: Creando Líderes Coaches, haciendo que el Directivo en la gestión de su equipo actúe como un Coach.

Pero que el coaching como profesión haya tenido éxito, no significa que sus técnicas sean aplicables a la actividad directiva ¿Se pueden hacer extensivas a los directivos estas técnicas basadas en la no directividad, para una acción directiva que es una actividad decisoria, orientadora y ejecutiva? ¿No es esto ciertamente contradictorio?

Vamos a intentar responder en este rato a esta cuestión y explicar cómo es compatible y beneficioso para ciertas organizaciones contar con un programa de preparación del Directivo como Coach. Qué es y qué requisitos son precisos en una empresa para crearlo, desarrollarlo y hacer que sea eficaz en la consecución de resultados.

1. Un nuevo estilo de liderazgo:

El avance de las ciencias de la conducta ha dejado demostrado que cada vez más los resultados en las organizaciones que son en el fondo el último objetivo del Directivo, dependen no tanto de las estructuras, de la planificación, administración y control de las personas, sino de los comportamientos de éstas regidos por las emociones. Una de las cualidades más buscadas actualmente en la selección de directivos por los head hunters es precisamente destacar en las competencias de tipo emocional: capacidad de empatía, habilidades de interrelación, control de las propias emociones, capacidad de escucha… El directivo que aun teniendo un buen curriculum profesional y preparación técnica no destaca en el campo emocional, tiene pocas posibilidades de promoción.

Esto significa que la figura del Directivo está modificándose y se busca un nuevo modelo de líder con un nuevo tipo de competencias que además de ser capaz de transformar las estructuras de la organización para hacerlas rentables, sea sobre todo capaz de transformar a las personas para convertirlas en colaboradores responsables y automotivados. Y esto requiere otro tipo de preparación y formación en los directivos y otro tipo de valores en la cúpula de la organización.

Puede ser la hora para ciertos colaboradores que antes no se manifestaban y que permanecían ocultos cuando no eran significativos estos valores, pero que poseen competencias destacadas en este campo.

Este nuevo líder, que ha de ser transformador no de los sistemas y procesos sino de las personas, ha de ser capaz de incorporar un nuevo sistema de aprendizaje para poder aprender en la acción. Su preparación ha de ser fruto no tanto de incorporación de nuevos datos y conocimientos como de su habilidad para reflexionar sobre lo que está viviendo y sacar conclusiones de los inputs que recibe de sus colaboradores y entorno. Tiene que estar preparado para recabar y recibir feedback directo y constante. Ha de poder analizar a fondo lo que él opina sobre sí mismo y lo que opinan los demás. Y tiene que ayudar a sus colaboradores a estar abiertos a este nuevo aprendizaje. No se trata tanto de enseñar, como de ayudar a aprender estas nuevas competencias de relación e influencia.

Una de las principales responsabilidades del Directivo en la interacción con sus colaboradores es conseguir que la acción se convierta en hábito. Para ello ha de trabajar el saber, poder y querer de ese sujeto haciéndole sentir la ganancia que obtendrá. Este tipo de relación requiere una gran dosis de empatía.

Todas estas cualidades apuntan a un nuevo estilo de liderazgo el liderazgo de las soft competencias en contraposición con las competencias hard. Y es precisamente en estas competencias en las que destacan los Coaches profesionales y las que han de servir de referencia para la preparación de los nuevos líderes dirigentes.

2. Cultura de Organización:

Yo quiero que mis jefes sean Coaches , podría decir un Director General, pues ¡Ya está! les doy un curso intensivo sobre Coaching y ¡Hala, a trabajar!

No es tan sencillo. Aquellas empresas que lo han instaurado de forma eficaz saben que no basta con querer implantarlo, dar un curso intensivo a sus dirigentes, y decretar que sus jefes ya son coaches. Si este Director General lo hubiera hecho así se habría encontrado con un inevitable fracaso. Porque el establecimiento como es debido de Líderes-coaches en una empresa requiere de unas condiciones estructurales especiales y de una determinada Cultura de Organización que si no se da, hace inútil todo intento.

Es como si usted pretende renovar el parque de vehículos eléctricos en un país sacando al mercado infinidad de coches eléctricos sin haber cuidado la infraestructura de lugares para recarga de baterías, el abastecimiento de energía necesario, los repuestos y los talleres. Un cambio así tiene que tener en cuenta que el sistema en el que se apoya esté preparado y lo favorezca.

La Cultura de muchas de nuestras empresas y organizaciones no favorece especialmente que se pueda introducir un cambio de este calibre, sin que se uno se exponga a choques, rupturas y tensiones entre concepciones distintas y opuestas del papel del dirigente y su cometido en la organización. Antes que nada es necesario plantearse con qué Cultura Organizacional contamos ¿Cómo debe ser esa Cultura Organizacional imprescindible para que la actividad del Coaching pueda incorporarse al quehacer habitual del dirigente?

La cultura corporativa es el ADN que imprime la esencia y el modo de ser de una compañía. Es decir, es el conjunto de valores que mueven los engranajes del reloj vital de la empresa.

Para instaurar un proceso de Dirigentes-Coaches deberíamos en primer lugar examinar qué tipo de procedimientos, políticas y niveles de toma de decisiones existen en esa Compañía. Cuanto más simplificados, asequibles y cercanos sean, más fácilmente podremos instaurar directivos-Coach. Si puedo dar una información a otra persona de otro departamento sin tener contar con mil permisos o subir varios escalones de mando, si existe la espontaneidad suficiente para hacer una sugerencia o una crítica directamente sin necesidad de extensos protocolos, el estilo de actuación de un líder coach será más coherente y aceptado que en el caso contrario.

Dentro de la Cultura de la empresa deberíamos examinar qué sistemas de evaluación se utilizan, es decir cómo se mide el rendimiento de sus trabajadores. Sería deseable que nos encontráramos con sistemas de evaluación que defienden la creatividad, espontaneidad, autocontrol y la responsabilización personal y no procedimientos estrictos de control. Si ante un error los trabajadores no responden con miedo a reprimendas sino con interés de aprender y superarse.

Otro elemento a que prestar atención sería la facilidad y propensión existente a reconocer las diferencias de la gente en motivación, compromiso y conciencia. Presuponer que todo el mundo tiene que reaccionar de la misma manera, se ha de esforzar intensamente por conseguir los objetivos marcados y es consciente de todos sus compromisos dificulta el acercarse a las distintas visiones y vivencias de las personas de una organización desde un papel de jefe Coach.

Por último en cuanto al estilo de interrelaciones entre los miembros de la organización habrán de ser muy adaptativos, se apoyarán más en la confianza que en el respeto y miedo jerárquicos, buscarán una comunicación transparente y natural donde sean posibles las sugerencias y las criticas sin temor a la reacción que susciten. Los problemas y las dificultades se pueden tratar y hablar para buscar soluciones y no culpables.

3. Qué es un líder Coach:

Una vez que la Cultura de la Organización es suficientemente aceptable para que no presente excesivos impedimentos a la hora de instaurar un programa de Directivos-Coaches, deberíamos tratar de definir qué características debería poseer toda persona que aspire a convertirse en líder-coach.

Para ello nos será útil establecer las diferencias que podemos señalar entre un líder tradicional y un líder-coach que vamos a denominar líder inspirador.

3.1. Concepción de los objetivos: Para el líder tradicional los objetivos que marca la Organización son contemplados como una obligación inexcusable. Es lo que hay que hacer, la tarea más importante que da contenido al resto de actividades. Invoca el sometimiento necesario para conseguirlo.

El

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