Descubrimiento De Clientes

Introducción al descubrimiento de clientes

Ningún plan de negocio de una startup sobrevive al primer contacto con los clientes.

—Steve Blank

Un viaje de mil millas comienza con un paso.

—Lao Tsé

Iridium fue una de las apuestas por las startup más grandes que se haya hecho: una apuesta audaz y arriesgada de $5.200 millones de dólares. Fundada en 1991 por Motorola y una alianza global de 18 empresas, Iridium planeaba desarrollar un sistema de telefonía móvil que funcionara "en cualquier lugar del planeta", desde barcos en medio del océano hasta las selvas de África, y en la cima de montañas remotas donde no había torres de telefonía celular.

¿Cómo? Con un plan de negocio increíble. Inicialmente, la empresa les compró 15 cohetes a Rusia, Estados Unidos y China. Acto seguido, puso en órbita una flota de 72 satélites privados, desde donde operaban como torres de telefonía celular de 500 millas de altura, lo cual permitía una cobertura a cualquier parte de la tierra. Siete años después de la fundación de Iridium, los satélites seguían en órbita. Pero nueve meses después de la primera llamada, efectuada en 1998, la empresa estaba en el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras (Reorganización). Cuando Iridium "se estrelló contra el planeta", quedó como una de las derrotas más grandes de una startup de que se tenga registro. ¿Qué salió mal?

Cuando Iridium se fundó en 1991, la cobertura de telefonía celular en el mundo era escasa, poco confiable y costosa. Los teléfonos celulares eran del tamaño de loncheras. Iridium preparó un plan de negocio que hacía suposiciones sobre los clientes, sus problemas y el producto que necesitaban para resolver sus problemas. Hizo otras suposiciones sobre el canal de ventas, alianzas y el modelo de ingresos, todo aunado a unas proyecciones financieras que asumían que Iridium pronto sería una máquina de generar dinero.

Una de las derrotas más grandes de una startup de que se tenga registro, la forma como implementaron el plan de negocio.

Pero en los más de 7 años que le tomó a Iridium pasar del concepto al lanzamiento, la innovación en redes de telefonía móvil y celular avanzó a pasos agigantados. Cuando Iridium hizo su lanzamiento, había muchos menos lugares en el planeta donde no había servicio de telefonía celular. Las empresas tradicionales de telefonía celular brindaban cobertura en los lugares de más valor en el mundo. Los precios del servicio de telefonía disminuían tan rápido como los teléfonos celulares. En contraste, los teléfonos satelitales de Iridium eran más grandes que un ladrillo y pesaban casi lo mismo. Y algo peor, los teléfonos celulares de Iridium no podían hacer llamadas desde vehículos o desde sitios cerrados, porque debían tener "conexión" con los satélites a través de una línea visual. En lugar de pagar 50 centavos por minuto por una llamada normal de celular, las llamadas de Iridium costaban $7 dólares el minuto, más los $3.000 dólares por el aparato telefónico.

El mercado potencial de Iridium disminuía casi todos los días. En lugar de un mercado masivo de usuarios potenciales en todo el mundo, había atraído apenas a un pequeño grupo dispuesto a pagar estos precios y soportar las muchas limitaciones del producto. Pero las suposiciones y los planes del modelo de negocio de Iridium se fijaron con firmeza como si aún estuvieran en 1991. La empresa gastó $5.000 millones de dólares desarrollando un negocio durante 8 años sin siquiera enfocarse en cuatro preguntas clave:

• ¿Hemos identificado un problema que el cliente desee resolver?

• ¿Nuestro producto satisface este problema o necesidad del cliente?

• De ser así, ¿contamos con un modelo de negocio viable y rentable?

• ¿Hemos aprendido lo suficiente como para salir a la calle y vender?

Responder estas preguntas es el propósito de la primera etapa del proceso de descubrimiento de clientes. Este capítulo explica cómo hacerlo.

(20 años después, Iridium salió de la quiebra. En el año 2000, un grupo inversionista compró por $25 millones sus acciones valoradas en $6.000 millones. Después de un prolongado resurgimiento, la empresa celebró su cliente No. 500.000 en septiembre de 2011.)

Los clientes no se comportan como dice en el plan

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