” EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICION COMPETITIVA DE UNA EMPRESA”

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INGENIERÍA INDUSTRIAL

MAESTRA:

 ING.  CARMELINA INARI MARU

MATERIA:

PLANEACION  ESTRATÉGICA

UNIDAD II: EVALUACION DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA

EMPRESA.” EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICION

COMPETITIVA DE UNA EMPRESA”

HORA:

1:00 A 2:00

AUTOR:

CASTRO SAGASTE JUANA IRELY

CONTENIDO

INTRODUCCION.

2.1 COMPONENTES ESTRATEGICOS DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA.

2.2 CARACTERISTICAS ECONOMICAS PREDOMINANTES EN LA INDUSTRIA.

2.3 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUASTRIA.

* PODER DE LOS CLIENTES.

* PODER DE LOS PROVEEDORES.

* RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

* AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

* PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

2.4 EVALUACION DE LAS POSICIONES EN EL MERCADO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES CON MAPAS DE GRUPOS ESTRATEGICOS.

2.5 FORTALEZAS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA Y SUS CAPACIDADES COMPETITIVAS.

2.6 DEBILIDADES DE RECURSOS Y DIFERENCIA COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA.

2.7 OPORTUNIDADES COMERCIALES DE UNA EMPRESA.

2.8 AMENAZAS EXTERNAS A LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

2.9 FODA.

2.10 CONCEPTOS DE LAS CADENA VALOR DE UNA EMPRESA.

2.11 SISTEMAS DE CADENA DE VALOR DE TODA UNA INDUSTRIA.

2.12 DESEMPEÑO EFICIENTE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR EN VENTAJAS COMPETITIVAS.

REFERENCIAS

INTRODUCCION

El pasamiento estratégico requiere aproximadamente dos facetas o la situación de la empresa: la industria y el ambiente competitivo en el cual la empresa funciona y las fuerzas que actúan para reformar este ambiente, y la propia posición de mercado de la empresa y la compatibilidad sus recursos y capacidades, sus fuerzas y sus ventajas de oportunidad. Los gerentes deben ser capaces de diagnosticar los ambientes externos e internos de una empresa para tener éxito en el trabajo de una estrategia que es una excelente apta con la situación de la empresa, es capaz de construir la ventaja competitiva, y promete aumentar el funcionamiento de empresa los tres criterios de una estrategia. Los conceptos e instrumentos analíticos para evaluar el ambiente externo de una empresa sola de negocio. La atención se centra en competitiva en la cual una empresa funciona, junta con las influencias tecnológicas.

UNIDADAD II. EVALUACION DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA.” EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICION COMPETITIVA DE UNA EMPRESA”

2.1 Componentes estratégicos del ambiente externo de una empresa.

“Las variables de la empresa que actúan sobre el entorno son múltiples y en bastantes ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores más influyentes y su evolución (Fernández, 2005)”.

El Macro entorno o también conocido como Entorno Específico o Entorno de Acción Directa se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia del Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político Legales, y Factores Globales o “Secuencia STEP Global (Hitt, 2006).

Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos demográficos y aspectos culturales. Los aspectos demográficos son todos aquellos elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribución Geográfica y Densidad de Población) que describen la composición de la población mientras que los aspectos culturales son todas las normas, costumbres y valores de la población en general.

Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que “cada nación tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores (Da Silva, 2002)”.

Opinión personal: son aquellas acciones que la empresa debe tomar en cuenta sobre el ambiente externo que lo rodea como lo son: clientes, competencia, gobierno, la economía entre otros.

2.2 CARACTERISTICA ECONOMICAS PREDOMINANTES EN LA INDUSTRIA.

“Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores en las actividades de la organización. Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economía pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades. (Finch, 1996)”.

Al igual que con la mayoría de los elementos del entorno externo de la organización, tu empresa debe ser eficiente en el control de la economía y aprender a reaccionar ante ella, en lugar de tratar de manipularla. Los factores económicos afectan la manera en que mercadeas los productos, la cantidad de dinero que puedes gastar en el crecimiento del negocio y el tipo de mercados de destino que vas a seguir.

(Finch, 1996). Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. En las industrias que se caracterizas por el mejoramiento continuo, las compañías deben dedicar tiempo y dinero suficiente en investigación desarrollo con el fin de mantener su pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una estrategia de innovación se convierte en una condición para la supervivencia.

Opinión personal: es cuando las organizaciones deben de tener en cuenta cómo va la economía del país y en la industria para informarse y saber cómo actuar ante estos.

2.3 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA.

Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es preciso primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector”, (Baena et al, 2003).

Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la galleta; la mayonesa y la mantequilla.

Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado.

Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o producto. (HERNANDEZ, 2011)

OPINION PERSONAL: La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas  al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

2.4 EVALUACION DE LAS POSICIONES EN EL MERCADO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES CON MAPAS DE GRUPOS ESTRATEGICOS.

Una técnica para revelar las posiciones competitivas de los participantes en una industria es el mapa de los grupos estratégicos. Este instrumento analítico es el puente entre el estudio de la industria como un todo y la posición de cada empresa por separado, es más útil cuando una industria tiene tantos competidores que no resulta práctico examinar a cada uno de ellos. (Porter, 1986).

Comprensión de las estrategias de los competidores. La mejor fuente de información sobre las estrategias de un competidor proviene del examen de lo que está haciendo y de lo que declara la administración sobre los planes de la compañía. Es posible comprender algún indicador adicional considerando el escenario del mercado geográfico del rival, su propósito estratégico, su objetivo respecto a la participación de mercado, su posición competitiva en el mapa de grupos estratégicos de la industria, su voluntad de correr riesgos, su enfoque básico de la estrategia competitiva y si las medidas más recientes del competidor son en su mayor parte ofensivas o defensivas. (Porter, 1995)

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