FORTALEСER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

TEMA: FORTALEZER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

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PROFESOR: Acevedo Borrego Adolfo Oswaldo

CURSO: Planeamiento Estratégico de Negocios

GRUPO: 2

TEMA: Capítulo 6 – Libro Administración Estratégica (Thompson - Gamble)

TÍTULO: Fortalecer la posición competitiva de una empresa: acciones, momento oportuno y alcance estratégicos de las operaciones.

INTEGRANTES:

Vilela Zarate Estefano Felipe

Portuguez Hilares, Paolo Silver        

Lujan Bernaola, Kevin Alexander

Fortalecer la posición competitiva en una empresa 

Esto funcionara en función de la acción, la oportunidad y el alcance estratégico. y funcionara con ciertas dimensiones. Las acciones competitivas, referidas a la ofensiva y defensiva; la otra es por la dinámica competitiva y por la amplitud de las actividades. 

Y las medidas que se verán para una mejora estratégica son las siguientes: 

1. Ir a la ofensiva. Opciones estratégicas para mejorar la posición en  el mercado de una empresas

Esta medida es necesaria, cuando se descubre un oportunidad de participar en el mercado.

Principios para mejoras competitivas son: Procurar en ventajas competitivas y convertirlas en ventajas sustentables, crear y accionar muchos recursos que obligue al rival a defenderse, aprovechar el elemento sorpresa, emprender acciones decisivas para superar al rival.

• Elegir la base de un ataque competitivo:

Explotar las debilidades del rival, aprovechar los activos más fuertes de la empresa, y esta tiene opciones para una buena ofensiva:

• Aplicar ventajas en costos para atacar desde el precio o valor.
• Atrasar a los competidores adoptando tecnologías.
• Provocar la innovación continua para arrebatar ventas a los rivales menores.
• Adoptar y mejorar las ideas buenas en otras empresas.
• Emplear tácticas de ataque y repliegue para arrebatar ventas y participación en el mercado a rivales.
• Lanzar un golpe preventivo para ganar posición ventajosa

• Elegir que rivales atacar:

Analizar al rival para mejores objetivos de ataque.

• Lideres de mercado vulnerable
• Empresas en asenso con debilidad donde el contendiente es fuerte
• Empresas en aprietos de rendirse
• Empresas locales o regionales con capacidades limitadas

• Estrategia de océano azul

Descubrir e inventar nuevos segmentos de la industria, crear una nueva demanda. Sostienen sus ventaja competitiva y sin encontrar resistencia competitiva.

1. Estrategias defensivas( proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas)

Tiene como objetivo reducir ser el blanco de ataques, debilitar el efecto de ataque, influir a los rivales que dirijan su energía en otros.

• Bloquear las rutas abiertas a los contendientes

• Añadir modelos o ampliar línea de productos para cerrar la brecha
• Usar tecnologías alternas cuando el contendiente usa nuevas tecnologías
• Cuando atacan con precios bajos, ofrecer opciones que las contrarresten

• Emitir señales sobre represalias

La meta es disuadir el ataque en lo absoluto o hacerlos los menos amenazadores.

• Anuncios de la empresa del compromiso de participación en el mercado
• Compromiso de la empresa de igualar los términos o precios de los competidores
• Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles
• Emprender una contraofensiva ocasional a competidores débiles

1. Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa

• Ventajas potenciales para quien actúa primero

Condiciones que favorecen este acto:

• Cuando atribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y crear una lealtad a la marca
• Cuando los clientes afrontan sus costos significativos si cambian de marca
• Cuando los derechos de propiedad impiden una imitación del original
• Cuando una iniciativa temprana hace que el pionero recorra una curva de aprendizaje más rápida
• Cuando el pionero marca una pauta técnica para la industria

• Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas de los primeros actores

• Cuando ser el primero cuesta más que actuar y se obtienen beneficios insignificantes
• Cuando los productos de un innovador son primitivos y no cumplen las expectativas del comprador
• La rápida evolución del mercado da a los seguidores adelantarse con productos de siguiente generación
• Cuando la incertidumbre del mercado determina lo que tendrá éxito a la larga

• Ser primer actor o no

Se debe responder unas preguntas para ver si beneficia ser el primero actor o evitar el riesgo, y son estas: ¿El despliegue depende de los productos o servicios que no estén en la actualidad? ¿Es necesario adquirir una nueva estructura antes e la demanda del comprador? ¿Compradores necesitan tener nuevas  habilidades o comportamientos? ¿Les representara un costo elevado? Y ¿Hay competidores influyentes en la posibilidad de retrasar los esfuerzos del primero? Si la respuesta es sí a todas entonces no vale la pena el riesgo y si en caso exista el beneficio de ser primer actor sí vale el riesgo.

Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones

Las decisiones respecto del alcance de la empresa se centran en las actividades que una         empresa desempeña internamente y cuáles no hará. Las cuestiones del alcance de la empresa se encuentran en el núcleo mismo de la estrategia de ámbito corporativo.

Entre las dimensiones tenemos:

• Alcance horizontal, que es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende la empresa dentro de su mercado. Las fusiones y adquisiciones que involucran a otros participantes en el mercado ofrecen un medio para que una empresa expanda su alcance horizontal. Al expandir el alcance vertical de la empresa         por medio de una integración vertical también afecta el éxito de su estrategia de mercado.

• El alcance vertical, es el grado al cual la empresa se compromete en las diversas actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de la industria, desde las iniciales, como producción de materias primas, hasta la venta al menudeo y actividades de servicio posterior a la venta. Las decisiones de subcontratación (outsourcing) se refieren a otra dimensión del alcance, pues implican reducir los límites de la empresa respecto de su participación en las actividades de la cadena de valor

1. Estrategias horizontales de fusión y adquisición

Las fusiones y adquisiciones son opciones estratégicas muy utilizadas; por ejemplo, el valor mundial total de las fusiones y adquisiciones completadas en 2008 y 2009 fue más o menos de 5 billones de dólares.

• Fusión:

Es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, a resultas         de la cual a menudo la compañía recién creada adopta un nombre nuevo.

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