El Cambio como Valor Estratégico dentro de la Organización y la Importancia de la Planificación del Cambio Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA[pic 1]

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (910)

El Cambio como Valor Estratégico dentro de la Organización y la Importancia de la Planificación del Cambio Organizacional

Asignación 1

Autor: Asuaje Luis Alberto.

C.I: 12.536.242

Tutor: MSc. Gamboa Butto Jose Luis.

Barquisimeto, Junio 2023

El término desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducación, cuyo propósito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en la tecnología, en nuestro ambiente industrial y en la sociedad en general. También abarca la reestructuración organizacional formal que con frecuencia se inicia, facilita y refuerza con los cambios normativos y de comportamiento (Elizabeth Wolfe Morrison y Frances J. Milliken, “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”, Academy of Management Review, octubre de 2000, pp. 706-725).

El desarrollo organizacional es un proceso que genera el cambio en un sistema social, lo cual plantea la cuestión del agente de cambio (el individuo o grupo que se convierte en el catalizador del cambio). ¿Son necesarios los agentes del cambio para un desarrollo organizacional? Una vez que se reconoce que el cambio organizacional entraña cambios sustanciales en los pensamientos, creencias y acciones de los individuos, apreciamos la necesidad de que alguien represente el papel de agente del cambio. ¿Pero quién ha de representarlo? ¿Los administradores actuales? ¿Los nuevos? ¿O personas contratadas específicamente para este propósito?

Según sea la situación, cualquiera de estas personas puede orquestar el proceso de cambio organizacional (Louis V. Gerstner, hijo, Who Says Elephants Can’t Dance?Inside IBM’s Historic Turnaround (Nueva York: Harper Business, 2002).

A su vez, Danny Miller, “What Happens After Success: The Perils of Excellence”, Journal of Management Studies, mayo de 1994, pp. 325-358, nos indica que; los administradores efectivos, es decir, eficaces y eficientes, deben ver la dirección o administración del cambio como una responsabilidad integral, más que periférica.

         Además de manejar el cambio, los administradores contemporáneos y futuros tendrán que crear métodos para poner en práctica la innovación. Los productos, procesos y procedimientos innovadores son ya la regla en lugar de la excepción, y la administración del cambio y de la innovación se entrelazan como responsabilidad significativa de los administradores del siglo XXI. Sin embargo, tenemos que aceptar la realidad de que no todas las organizaciones harán los cambios apropiados o adoptarán las innovaciones efectivas con éxito.

Algunos investigadores creen que las organizaciones con la mejor oportunidad de tener éxito son relativamente pequeñas en ramos o industrias en los que los gastos en investigación y desarrollo son relativamente altos, y en los que las barreras de entrada están relativamente bajas.

A consecuencia de la globalización, nuevas tecnologías, movimientos demográficos, aparición de nuevos mercados y nuevas alianzas, las organizaciones se tienen que adaptar con gran rapidez para sobrevivir. El personal tiene ahora que cambiar y adaptarse para impulsar sus carreras, mejorar su productividad y desempeñar funciones diversas. De igual manera, las organizaciones tienen que ser flexibles, creativas y reactivas para seguir distinguiéndose, retener su participación de mercado y generar nuevos negocios, estrategias y oportunidades. Las organizaciones que no planean, prevén y se adaptan con precisión al cambio no tienen probabilidades de sobrevivir. La rapidez es ahora un término significativo, necesario cuando se prepara el cambio organizacional y se responde a él. No obstante, en el Comportamiento Organizacional Global, es preciso tratar la rapidez con cuidado para convertirlo en una ventaja.

Los administradores pueden emprender el cambio organizacional en diversas formas, Viktor Jakupec y John Gavick (eds.), Flexible Learning, Human Resource and Organizational Development: Putting Theory to Work (Nueva York: Routledge, 2000; en muchos casos, el proceso de cambio implica pérdidas de corto plazo por beneficios de largo plazo.

Según Graciela Perozo de Jiménez, la aplicación del poder para producir el cambio implica coacción. El administrador tiene acceso al poder y con él coacciona para dirigir el cambio como él desea. Los administradores pueden ejercer su fuerza mediante recompensas y sanciones, así como condiciones del empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por su acceso a este poder, los administradores pueden ejercer considerable influencia en una organización. El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo autocrático, y las organizaciones contemporáneas en general no alientan a los administradores a tener tal comportamiento. En tiempos pasados, la administración autocrática fue un factor para el surgimiento de los sindicatos como contrapesos al uso arbitrario del poder directivo. La fuerza no es un método popular para producir cambios, excepto en situaciones de crisis, cuando la existencia misma de la organización está en juego.

La aplicación de la razón para producir el cambio se basa en difundir información antes del cambio pretendido. El supuesto es que la razón sola prevalecerá y que los participantes y grupos de interés en el cambio harán la elección racional. El enfoque basado en la razón atrae a quienes tienen un punto de vista utópico de los mundos organizacionales. Sin embargo, la realidad de la organización requiere que reconozcamos la existencia de motivos y necesidades individuales, normas y sanciones de grupo, así como que las organizaciones existen como unidades sociales, al igual que como unidades de trabajo, todo lo cual significa que la razón sola no basta para producir el cambio.

El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos fundamentales según Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobre la formulación de “Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres primeros requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio:

1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona. Trata reestablecer hasta que punto la empresa se conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen

...