El proceso presupuestario

La Estrategia, por naturaleza, requiere la integración de: dinero, gente, clientes, proveedores, procesos, y así sucesivamente en las actividades que cruzan toda la empresa las actividades que cruzan toda la empresa. El problema es que para que la ejecución de la estrategia planificada tenga éxito deberán darse dos cosas. La primera tiene relación con la integración y alineación estratégica de las unidades de negocios, funcionales y corporativas de la empresa y la segunda con la relación que se establezca entre los procesos de largo plazo (estrategia) y el de corto plazo (presupuesto).

Desarrollo.

El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte, estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.

A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes centros de responsabilidad en la organización de la empresa según Vicente Serra:

1. Centros de costes: son aquellos que se responsabilizan de los factores o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:

a) Centros operativos vinculados directamente a las operaciones de producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una relación técnica conocida entre inputs y outputs.

b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo, etc.)

2. Centros de ingresos: asumen responsabilidades sobre ingresos: composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.

3. Centros mixtos o de beneficios: aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos. Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros:

Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto. Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura. Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.

Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional.

Según Morin el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección. La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio de (recursividad) con el cual a medida que se desciende de nivel (mayor grado de recursión), el contenido y ámbito de los sistemas es menor.

Bartizal, John R manifiesta que para la empresa el presupuesto de explotación recoge la precisión de los ingresos y gastos de la misma que afectan el ciclo de explotación. Como base de la gestión previsional se suele tener un presupuesto guía o estándar que sirva de marco de referencia a la gestión.

De ahí que toda entidad deba establecer un plan, que no es más que el resultado de la preparación de las decisiones, que es el reflejo básicamente

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