Emprendedurismo

ABSTRAC

Este artículo describe el escenario en que operan las empresas del tercer mundo en el siglo XXI. Menciona modelos de cambio que han surgido, planteando transformaciones en los procesos organizacionales a través de enfoques como la reingeniería, el Coaching, la Quinta disciplina, etc. Se cuestiona el acceso práctico de la Reingeniería para la mayoría de empresas pequeñas y medianas. Se propone como alternativa un cambio sintergial que implicaría elegir procesos estratégico-tácticos para los que la empresa esta en capacidad y posibilidad de caminar hasta lograr una condición competitiva.

Palabras Clave: Reingeniería, cambio, cambio sintergial, Retcambio.

EL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL

El rápido avance tecnológico ocurrido durante las últimos décadas, las presiones socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones del tercer mundo, así como una actitud más crítica hacia el entorno por parte de las personas, han planteado desafíos a las estructuras organizacionales rígidos y desactualizadas que tienen la incapacidad de reaccionar de una manera adecuada frente a las demandas del tercer milenio.

Según Campos (1993) por donde quiera se habla del cambio como signo de nuestro tiempo. Para Pümpiu y Garcia (1993) en los momentos actuales la empresa, el empresario y los directivos se encuentran ante el más amplio reto de respuesta humana e institucional, como consecuencia de los procesos de cambio. La apertura de las economías, la plena integración europea con las nuevas dimensiones, la expansión China, la permanente evolución tecnológica y los cambios de valores implican rupturas relevantes en los entornos empresariales, así como una fuerte incidencia en la dinámica de las empresas. Los cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia y retos tienen componentes tecnológicos, económicos, administrativos, políticos y humanos.

Klidsberg (1991) visualiza un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, que demanda gerenciar complejidad, dejar de ver el futuro a partir de extrapolar el pasado, proyectar simultáneamente varios escenarios posibles, permanecer abierto, capitalizando información en una panorámica amplia y lo más completa posible. Lo anterior nos lleva a inferir la presencia de acontecimientos que ya están generando recomposiciones en los diversos campos de fuerzas a nivel nacional, regional y mundial. Dahman (1989) sostiene que el cambio tecnológico en la industria se ha visto acelerado, siendo perceptibles cinco tendencias que tendrán implicaciones profundas para todos los grupos de países, estas son: mayor tasa de innovación (micro electrónica, biotecnología y nuevos materiales). Mayor aplicabilidad de las nuevas tecnologías (electrónica y telecomunicaciones). Ciclos de vida más cortos y mayor flexibilidad en respuesta a las necesidades de los clientes. Mayor automatización, menor papel para la mano de obra no calificada. Cambios en el uso de los insumos. Estas tendencias, así como la necesidad de la organización, como ecosistema, de adaptarse continuamente al medio que le rodea (Hadgetts y Altman 1987) imponen el diseño de rutas de cambio para alcanzar con éxito una condición que facilite la conquista de una ventaja competitiva (Porter 1990) a través de mejoras continuas e innovaciones.

Al abstraer las variables que ya están presentes en el contexto de una globalización de la economía aparecen factores como son la competitividad, complejidad creciente, dinamismo, cambio acelerado, mayores exigencias, tecnología avanzada, escasez, nuevos mercados, estándares internacionales de control y calidad; agresividad de competidores, revalorización de medidas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio, innovación y rapidez.

Lo anterior refleja un entorno lleno de transformaciones, siguiendo el pensamiento de Kurt Lewin, cada gerente convive con su propio campo de fuerzas impulsoras y restrictivas; del ambiente interno y externo. Cada día aparecen en el tablero organizacional cambios, lo que impone una recomposición de fuerzas en un partido de ajedrez empresarial con posiciones complejas y apremiantes. Los esquemas posicionales lógicos y fríos son sustituidos por "gambitos" en los que se sacrifican ciertas ventajas, en favor de espacio vital, oportunidades de penetración o de contra ataque frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones, con más piezas en el tablero que amenaza con el control total del mercado. Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas (modelos de cambio y gestión) pero sabe que una vez se entra al medio de cada proyecto, no encontrara un manual que le indique que hacer, tendrá que investigar su posición, aprender de la experiencia de otros, elegir la combinación adecuada y actuar confiando en la visión estratégica del resultado esperado. Lo anterior demanda un marco de referencia para anticipar y actuar, en lugar de reaccionar.

LOS MODELOS DE CAMBIO

Implican el desarrollo de enfoques gerenciales y rutas de cambio para alcanzar los efectos buscados. Así vemos a comienzos del siglo XX a F. Taylor con su propuesta sobre la Administración Científica en la búsqueda de eficiencia; a H. Fayol con su doctrina administrativa buscando con ello el cambio racional; a Weber con su enfoque hacia la burocracia, enfatizando los aspectos normativos; E. Mayo con su escuela del comportamiento y su énfasis hacia el cambio en las relaciones humanas. De la década del sesenta en adelante aumenta el interés por proponer explicaciones y rutas a través de enfoques como son la Administración por Objetivos, por Sistemas, Estratégica, Desarrollo Organizacional, Administración Participativa, Calidad Total, Benchmarking, Reingeniería, Inteligencia de negocios, Efectividad Centrada en Principios, Diseño de sistemas Organizacionales, La quinta Disciplina, Administración por escenarios, Cuadro de Mando Integral, Coaching Ontológico-Empresarial, etc.

Cada uno de estos modelos de cambio ha surgido en un escenario específico, para abordar cierto sector de la realidad empresarial y por consecuencia ninguno es la respuesta final, en el tiempo y espacio, para todas las organizaciones. Al igual que una teoría científica buscan describir, explicar, predecir y controlar la realidad empresarial. A pesar de ello ¿Por qué pierden vigencia? Rogers citado por Lafarga y Gómez (1982, Pag.24) menciona que las variaciones de pensamiento y práctica nos llevan a concluir que el período de sistemas, escuelas de pensamiento y de dogmas ha terminado. Para Rogers debemos abandonar la etapa de tomar posiciones y "casarnos" con un modelo ya que las Instituciones y Organizaciones que trabajan con un solo punto de vista son simples anacronismos en la situación actual están fuera del camino. Este tipo de Organizaciones aun cuando continuaran funcionando tendrán cada vez menos influencia vital en los individuos y organizaciones que piensan. ¿Significa lo anterior que lo propuesto en el pasado no sirve? No necesariamente, ya que cada modelo surgió en un contexto histórico determinado, para resolver situaciones en las que la combinación de variables propuesta pudo ser la adecuada en base a lo conocido, lo que se visualizaba y lo que se necesitaba. Afortunadamente en el contexto de los sistemas orgánicos, tal como es el caso de las organizaciones, no existen respuestas ultimas y aun cuando un modelo pierde vigencia ante un nuevo escenario, no sucede así con el arsenal de herramientas metodológicas y tácticas, las cuales pueden y de hecho son retomadas, renovadas o actualizadas en una nueva combinación estratégica.

¿Qué debemos hacer entonces? Tal como Rogers lo plantea, en primer lugar volver hacia los hechos, lo que significa movernos hacia la investigación organizacional; necesitamos conocer el comportamiento de las variables claves de éxito interno y externo de la empresa, tanto del área técnica, administrativa, humana y económica. Para ello es útil mapear escenarios identificando variables, indicadores e índices que representen cada día en forma gráfica y cuantitativa la posición del tablero organizacional. De igual manera buscar y disponer de información actualizada sobre el comportamiento de las variables claves de competitividad en nuestro campo de fuerzas, posibilitando responder de manera oportuna ante las oportunidades y amenazas emergentes. Debemos de acercarnos a las fuentes de información sobre los diversos modelos, métodos y técnicas usados para abordar problemas similares al nuestro, conocer el arsenal disponible de cara hacia el mantenimiento de una condición competitiva.

Debemos reestructurar nuestra visión de la realidad empresarial nuestros supuestos acerca de las personas, los procesos, el entorno e intorno abordándolos sintergialmente. La sintergia es un neologismo derivado de las palabras síntesis, sinergía y energía que busca mayor coherencia, convergencia e interconectividad (Grinberg-Zylberbaun, 1994). Debemos reaprender que la empresa (por lo menos la Latinoamericana) no es un sistema mecánico, ni cibernético, sino orgánico, con un carácter socio-técnico y económico; que nace, crece, madura, se desarrolla; evoluciona, involuciona, corre, salta, se detiene, entra en crisis, busca la homeostasis, se autorregula, esta sana o enferma ... tiene vida.

¿Es la reingeniería, el modelo de cambio que necesita la empresa en el presente?

La pregunta anterior nos lleva a definir el significado de este término que en la década del noventa despertó mucho interés en el medio académico y empresarial. Para Johansson y otros

...