Estructuras de la administación

RESUMEN DE SIF – ESTRUCTURAS – CAPITULO 10

El proceso de organización es la creación de 1 estructura. Ese proceso es importante y cumple muchos propósitos. El reto de los gtes. consiste en diseñar 1 estructura q permita a los empleados realizar su trabajo c/eficacia y eficiencia, alcanzando las metas de la organización.

Una estructura org. es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Cuando los gtes. Desarrollan o modifican la estructura, aplican el diseño organizacional: proceso q implica tomar decisiones acerca de 6 elementos:

Estructura: esqueleto, como esta formada la empresa.

1. Especialización del trabajo (división del trabajo)

Antes se consideraba que esta contribuía a incrementar la productividad del empleado. Los gtes consideraban q era un medio para aprovechar en la forma + eficiente las habilidades de los empleados. Cada uno de los obreros tenía asignada 1 tarea específica de carácter repetitivo. Se creía q se mejoraría la eficiencia, ya q se perdía menos tiempo en cambiar de tareas, retirar herramientas y prepararse p/el siguiente.

Actualmente la especialización del trabajo se utiliza para describir el grado en q las tareas de 1 org están divididos en trabajos separados. Ahora no se le asigna la realización de todo 1 trabajo a un solo individuo, sino q se divide en pasos llevados a cabo x personas diferentes. Los empleados se especializan en 1 sola parte (en determinada actividad, no en la completa). Los gtes la consideran como 1 mecanismo importante de org, pero no como 1 fuente de inagotables incrementos de productividad.

2- Departamentalización: base sobre la cual  los empleados se agrupan para el logro de las metas organizacionales.

Hay varios tipos: geográficos, x productos, funcional, x procesos (agrupar tomando en cuenta el flujo de productos o clientes)y la q + se usa actualmente: x clientes. El 1° q departamentalizó fue Fayol. No hay nuevas formas de departamentalización.

3- Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad q se extiende desde los niveles mas altos de la org hasta los mas bajos y aclarando quien debe rendir cuentas a quien (jerarquía). Tiene 3 conceptos análogos autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Antes era lo + importantes del diseño de la org. Los clásicos estaban enamorados del concepto de autoridad, responsabilidad, y de cadena de mando.

Actualmente es difusa, tiene menos importancia, ya q x los avances tecnológicos es mas fácil para  los empleados ya que toman + decisiones.

4- Alcance de control (Cantidad de subordinados por jefe)

Antes recibió mucha atención de los clásicos q eran partidarios de los alcances pequeños.

Actualmente (es + eficiente) se reconoce q el alcance de control se puede determinar examinando diferentes variables, y la tendencia ha sido aumentar la amplitud de control. 

Centralización y descentralización: es el grado en q la toma de decisiones esta concentrada en los altos niveles de la org.

Antes la tendencia era centralizar la toma de decisiones en 1 o pocas personas. Actualmente, y de acuerdo con los esfuerzos de la adm recientes p/hacer q las orgs sean + flexibles hay 1 tendencia a descentralizar. Para objetivos globales conviene centralizar. No es conveniente q todo esté descentralizado, ciertas cuestiones deben estar centralizadas.

Formalización: grado en q las actividades de una org están estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guia con una serie de reglas y procedimientos.

Antes había un alto grado de formalización, dado x muchas reglas y procedimientos q los empleados deben seguir al pie de la letra.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

La organización mecanicista (Modelo burocrático de Weber. Centralizado. Alcance de control muy estrecho) es 1 estructura rígida y estrictamente controlada. La especialización del trabajo (alta) crea empleos simples, rutinarios y estandarizados. La departamentalización extensiva incrementa la impersonalidad. estricta unidad de mando. Con esto se garantiza la existencia de 1 jerarquía de autoridad formal en la cual c/persona está supervisada x 1 superior. La escasa amplitud de control crea estructuras organizacionales altas c/muchos estratos y niveles. Tienen muchos reglamentos, rutinas y reglas. Casi todas las grandes org tienden a presentar muchas características mecanicistas.  Tiene 1 alta formalización, 1 red de información limitada y poca participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones.

La organización orgánica (no hay división del trabajo, + equipos, hay descentralización, el alcance de control no es importante, hay innovación y creatividad) es adaptativa y flexible en alto grado q le permite efectuar cambios con rapidez cuando las necesidades lo exigen. Las orgánicas aplican la división del trabajo, pero los empleos no están estandarizados. Los empleados están capacitados. Estas orgs recurren con frecuencia a los equipos de empleados. Los empleados de estas orgs requieren un n° mínimo de reglas y escasa supervisión directa; sus altos niveles de capacitación y habilidades hacen q la formalización y los controles resulten innecesarios.  

Que una estructura resulte apropiada depende de 4 variables de contingencia: analisis de: estrategia/estructura, tamaño de la org, tecnología y del grado de incertidumbre del ambiente.

FACTORES DE CONTINGENCIA.

1-  Estrategia y estructura

La estructura tiene q adaptarse a la estrategia. Si los gtes introducen cambios significativos en la estrategia de 1 org, tendrán q modificar tmb la estructura p/brindar cabida y apoyo a esos cambios.

La mayoría de los cambios actuales de contingencia estrategia-estructura tienden a centrarse en 3 dimensiones estratégicas:

1- Innovación (estructura orgánica), q refleja el deseo de la org de encontrar innovaciones significativas y únicas.

2- Minimización de costos (estructura mecanicista), q refleja el afán de la org de mantener sus costos bajo 1 estricto control.

3- Imitación (utilizan la estructura mecanicista y la orgánica), q refleja el propósito de la org de minimizar el riesgo y maximizar sus oportunidades de ganancias al emular a los líderes del mercado.

2- Tamaño y estructura

El tamaño de la org influye en su estructura. Orgs. grandes tienen un grado mas alto de especialización, depart., centralización y reglas y reglamentos q las orgs pequeñas. Pero esta relación no es lineal. El tamaño afecta a la estructura en proporción descendiente; el tamaño resulta menos importante a medida q la org se expande.

3- Tecnología y estructura:  

A fin de alcanzar sus objetivos la org combina equipo, materiales, conocimientos e individuos experimentados. Las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnología.

Segmentó a las firmas en 3 categorías, basadas en el tamaño de sus partidas de prod.

1° producción unitaria - producción de artículos en unidades pequeñas. + eficaz en org.

2° producción masiva - manufactura q se realiza en grandes partidas. + eficaz en mec.

3° producción de proceso - producción de productos q se realiza en forma de proceso continuo.

+ eficaz en org.

Hoy la tecnología no es el único factor determinante de la estructura, pero ayuda en forma importante a determinarla.

Org con tecnología rutinaria → mecanisistas / no rutinaria → organicas.

Incertidumbre ambiental y estructura

Los gtes tratan de minimizar la incertidumbre, 1 forma de hacerlo es introducir diversos ajustes en la estructura de la org. Cuanto + escasos sean los recursos y + dinámico el ambiente (mayor incertidumbre), mas necesaria será la flexibilidad q le ofrece 1 diseño orgánico. En ambientes estables, donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas son + eficaces. DINAMICO ORG / ESTABLE MECANICISTA.

APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1- Estructura simple

Diseño organizacional con: departamentalización baja, gran amplitud de control, autoridad centralizada en 1 sola persona y escasa información. Es + común entre los negocios pequeños. Es rápida, flexible, se puede mantener a muy bajo costo y la rendición de ctas es clara. Es difícil lograr q esta estructura sea eficaz en orgs grandes. Resulta c/vez + inadecuada a medida q crece la org. Implica riesgo pq todo depende de 1 sola persona, si algo le pasa a esa persona el centro de información y la toma de decisiones de la org se pierde.

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