FUNDAMENTOS BÁSICOS EN LA PRESUPUESTACION.
Adia Villar CruzResumen4 de Enero de 2017
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UNIDAD 2.
FUNDAMENTOS BÁSICOS EN LA PRESUPUESTACION.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD.
Con el desarrollo de la primera unidad, se espera:
1. Determinar las diferencias entre la mecánica, las técnicas y los fundamentos
presupuestales.
2. Analizar y comprender los fundamentos básicos de la presupuestación.
3. Analizar las ventajas, los problemas y las limitaciones de los presupuestos.
INTRODUCCION
Para que algo pueda funcionar bien, es necesario que se cimiente, que se base en algo sólido
con el objeto de que la estructura de lo que se está realizando no se venga al suelo. Con un
proceso presupuestal moderno ocurre exactamente lo mismo, se deben tener los cimientos que
logren que el presupuesto no solo sea un plan financiero lleno de cifras, mirado con desdén por
muchas personas.
2.1 MECANICAS, TECNICAS Y FUNDAMENTOS
En la presupuestación moderna debemos distinguir tres aspectos a tener en cuenta en el
proceso: La Mecánica, las Técnicas y los Fundamentos. 1
La Mecánica: Son todos aquellos diseños de los estados presupuestarios, así como los
métodos de hacer los cálculos.
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Las Técnicas: Son los enfoques y métodos de desarrollo de información para la toma de
decisiones.
Los Fundamentos: Se refieren a la implementación eficaz del proceso administrativo.
Son los cimientos de una buena presupuestación, sin la aplicación de estos, los
presupuestos pierden su valor y simplemente se convierten en planes.
2.2 LOS FUNDAMENTOS MÁS IMPORTANTES EN EL PROCESO PRESUPUESTAL.
Para hablar de un verdadero plan presupuestal, debe tener en cuenta la entidad, una verdadera
conciencia de lo que significan los presupuestos y sobre qué bases se deben edificar. Glenn A.
Welsch, en su libro "Presupuestos: Planificación y Control de Utilidades", presenta nueve bases
para una buena presupuestación, a saber: Dedicación y Compromiso Administrativo,
Adaptación Organizacional, Contabilidad por Responsabilidades, Comunicación Total,
Expectativas Realistas, Oportunidad (dimensión de tiempo), Aplicación Flexible,
Reconocimiento -individual y colectivo- y Seguimiento.2
Veamos que significan:
2.2.1 Dedicación y compromiso administrativo.
Se refiere a la necesidad de que la alta gerencia se comprometa, esté de acuerdo y apoye
completa y competentemente un plan presupuestal, que comprenda la naturaleza de los
presupuestos, que esté convencida del enfoque que presentan los presupuestos para
administrar, que esté dispuesta a dedicar el esfuerzo necesario para hacerla funcionar, que
apoye el programa en todas sus ramificaciones considerando los resultados del proceso de
planeación como obligaciones de ejecución. Es decir, para tener éxito en un plan
presupuestal, éste debe tener el apoyo completo de todos y cada uno de los miembros que
manejan una entidad.
En el presupuesto deben comprometerse todos los niveles de la administración
especialmente la alta dirección quien debe iniciar y propiciar la implementación y puesta en
marcha del programa de presupuesto.
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La administración debe estar convencida de que los objetivos y los planes preestablecidos
se podrán alcanzar.
El compromiso administrativo supone apoyo, confianza participación y orientación hacia la
ejecución por parte de la punta de la pirámide de la empresa.
2.2.2 Adaptación Organizacional.
Para el correcto funcionamiento de un plan presupuestal se debe contar con una estructura
firme y una clara designación de autoridad y responsabilidad a cada administrador
individual. Para el logro de esto se debe subdividir la empresa por centros o áreas de
responsabilidad o de decisión.
Clasificación de los Centros de Responsabilidad:
a.- Centro de Costos. El encargado del centro es sólo responsable de todos
aquellos costos controlables del área. Ej. Departamento de contabilidad.
Departamento de Tesorería. Departamento de Publicidad. Departamento de
Relaciones Industriales.
b.- Centro de Utilidad. Se es responsable, tanto de los costos controlables, como
de los ingresos que debe generar el centro. Su importancia principal en los
Presupuestos radica en la cifra de utilidades. Ej. El Departamento de Ventas.
c.- Centro de Inversión. Va más allá del centro de utilidades, ya que también es
responsable por la cantidad de recursos invertidos en Activos del centro. Su
importancia en el Presupuesto radica en el "Retorno sobre la Inversión". Ej. Los
Departamento del área de producción.
Los centros de responsabilidad generalmente se establecen teniendo en cuenta la
estructura organizacional (organigrama) de la empresa.
Es a través de estos centros que se estructuran planes; se alcanzan objetivos y se
logra el control.
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2.2.3 Contabilidad por Responsabilidades.
Está íntimamente ligado este fundamento con el anterior, ya que se deben elaborar
presupuestos individuales para cada subdivisión de la entidad. A cada Centro de
Responsabilidad se le debe elaborar su propio presupuesto. El responsable de cada
centro es responsable del cumplimiento del presupuesto de su área.
Las comparaciones entre planes y resultados reales no significan nada si las
clasificaciones entre costos e ingresos utilizados en el presupuesto y en los sistemas
de contabilidad no se hallan en armonía.
2.2.4 Comunicación total.
La comunicación es un intercambio de ideas o de información para llegar a un
entendimiento mutuo entre dos o más partes
Es el elemento necesario para complementar los dos anteriores fundamentos. Debe
existir en toda entidad una comunicación completa, en los dos sentidos, comunicación
vertical (hacia arriba y hacia abajo) y una comunicación lateral u horizontal (hacia los
lados), dentro de la escala organizacional. La administración debe comunicar todos los
objetivos esperados para alcanzar siempre el logro de ellos.
La administración debe comunicar los objetivos y modos de implementación de un
extremo a otro de la organización para que haya unidad de esfuerzo y alcanzar el logro
de estas metas.
2.2.5 Expectativas Realistas.
En el presupuesto, la administración tiene que ser realista y evitar un conservatismo
indebido o un optimismo irracional Los planes deben ser realistas, objetivos y, siempre
en la búsqueda de cosas que se puedan alcanzar.
Los objetivos y metas deben ser posibles de lograr. Metas fijadas tan alto que son
prácticamente imposibles de lograr, desalientan esfuerzos serios de lograrlas; en
cambio metas tan bajas que no requieren ningún esfuerzo especial no proporcionarán
ninguna motivación
En el plan presupuestal a menudo ocurre lo que se denomina relleno presupuestal,
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problema que se puede presentar en una de las tres siguientes formas:
a.- Subestimar la proyección de ventas para proteger posibles ventas menores a las
que se podrían alcanzar.
b.- Sobrestimar los gastos para mostrar variaciones positivas con relación a los
reales.
c.- Estimar las necesidades de capital mayores a lo pensado, para no tener que
solicitar más efectivo en las inversiones cuando éstas se hagan y por imprevistos
se falle en lo calculado inicialmente.
Realmente son cosas muy naturales, ya que inconscientemente las personas
buscamos protegernos anticipadamente de cualquier tropiezo que conlleve al nocumplimiento
de las metas establecidas. Esto se evita con una buena educación a los
responsables sobre lo que se espera de ellos en la elaboración de sus respectivos
presupuestos y que se analizarán, tanto las variaciones favorables, como las
desfavorables.
2.2.6 Oportunidad.
Se refiere a las dimensiones de tiempo. Cuando se habla de esto, se quiere decir, que
los presupuestos requieren de una dimensión de tiempo definida para su cumplimiento,
esto es, deben hacerse sobre una base semanal, mensual, trimestral, semestral o
anual.
Para que el programa sea eficaz su implementación y control deben efectuarse con la
debida oportunidad a la vez que los informes de resultados deben estar en poder de
los responsables poco después del cierre del período a que se refieren. Informes
recibidos semanas después del final del período son de poco valor; a estas alturas la
dirección está inmersa en otros problemas nuevos para preocuparse demasiado por un
conjunto de eventos históricos que no se pueden cambiar
Se deben diferenciar los Planes de Proyecto y los Planes Periódicos. Los primeros
se refieren a los proyectos específicos de las empresas relacionados con ensanche de
planta, salida al mercado de nuevos productos, investigación de mercados,
remodelación de maquinaria
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