Guia para realizar analisis externo (Pestel y 5 fuerzas de Porter)

GUIA PARA REALIZAR ANALISIS EXTERNO (PESTEL Y 5 FUERZAS DE PORTER)

Recomendaciones para la portada

a. Título: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO DE LA EMPRESA XXX Integrantes registrados por apellidos y nombres en orden alfabético más código. OBJETIVOS DEL TALLER:

Analizar los factores externos que tienen incidencia en su situación actual de la organización objeto de estudio. (oportunidades y amenazas). PESTEL Y 5 FUERZAS DE PORTER.

PESTEL: El análisis Pestel es una herramienta para diagnostico estratégico externo general. Los hallazgos identificados (oportunidades y amenazas) deberán describirse en la tabla No.1 de manera clara de tal manera que se puede entender con claridad a qué se está haciendo referencia.

EJEMPLO No.1.

La información que describa en la tabla No.1 en la columna detalle deberá ser tomada del caso de estudio y de las otras fuentes que como equipo hayan consultado para enriquecer el análisis externo, en ese caso deben citar la fuente, en caso que está sea de origen distinto a lo leído en el caso como se puede apreciar en el ejemplo 1.

Para la consolidación de la información identificada proceda a completar la tabla No.1:

1. PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO

De información consolidada en el pestel proceda a construir el perfil estratégico con las siguientes recomendaciones.

1. Tome los FACTORES registrados en el PESTEL (columna 2) y lístelos nuevamente
2. Valore el comportamiento de cada uno de los factores en una escala que de muy negativo (MN), negativo (N), equilibrado (E), positivo (P) y muy positivo (MP). Esta valoración se realiza de forma subjetiva por parte de ustedes con el soporte de las personas de la empresa que los apoyan en el proceso, ya que recoge la forma en la que ésta percibe las distintas variables del entorno, frente a la empresa. Ver el ejemplo de perfil estratégico. En él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda). Para ello construya una talla como la que se puede ver en el ejemplo No.2.

NOTA: Los aspectos valorados como MUY NEGATIVO (MM) o NEGATIVOS (N) son amenazas y lo categorizados como POSITIVO (P) O MUY POSITIVO (MP) SON OPORTUNIDADES para la empresa.

Ejemplo No.2

Al final del ejercicio de acuerdo con los hallazgos obtenidos usted podrá tener un perfil como el que se aprecia en el ejemplo No. 3

Ejemplo No.3

[pic 1]

1. Análisis 5 fuerzas de PORTER: este análisis es una herramienta para diagnostico estratégico externo competitivo

Nota: Para el desarrollo de este análisis cada grupo trabajará la fuerza que le asignará el docente en clase.

[pic 2]

Objetivo: Identificar las razones que explican la creación de valor del sector (MERCADO) en donde la empresa COMPITE, así como identificar las principales amenazas y oportunidades.

Determinar SI EL SECTOR es:

Atractivo (todos los participantes ganan) Poco atractivo (a veces ni los lideres ganan)

Los Factores que se analizan para determinar la Atractividad:

• Amenaza de nuevas entrantes a la Industria.
• Poder de negoción de Proveedores
• Poder de negociación de Clientes.
• Presión o amenaza de productos sustitutos
• Rivalidad entre Competidores

Por lo cual aplicaremos la herramienta de las 5 fuerzas de PORTER. Tenga en cuenta que por cada fuerza usted deberá determinar si esta se está incrementando, reduciendo o esta equilibrada según los aspectos a considerar en cada fuerza y de acuerdo con ello establecer si existe una amenaza o una oportunidad para la empresa.

1. Fuerza: Poder de negociación de los clientes

ASPECTOS PARA CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES1

1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia.
2. Los clientes compran grandes cantidades.

1. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector o mercado es muy superior al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.

1. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún proveedor determinado.

1. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costos de adquisición lo más bajo posible.

1. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.

1. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

1. Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.

1 Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Thompson. 208pp. Pág. 31.

EN OTRAS PALABRAS: EL Grupo de CLIENTES será poderoso (FUERZA INCREMENTANDOSE)

si:

• Los CLIENTES están concentrados compran en grandes cantidades.
• Las compras del cliente cuentan en forma significativa en las ventas de la empresa (Siendo la empresa objeto de este trabajo la empresa proveedora).
• Los productos no son diferenciados (la empresa vende productos indiferenciados).
• los clientes enfrentan bajos costos de cambio de proveedor.
•         Los clientes presentan amenaza de aplicar una estrategia de integración hacia atrás.
• El producto o servicio vendido por la empresa objeto de este trabajo no es importante para la calidad del cliente.
• Los clientes poseen total información acerca del mercado, la competencia,  el producto o servicio comprado, etc.

LOS CLIENTES compiten con la industria del proveedor (EMPRESA OFERENTE O EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO) así: ♣ Generando rivalidad. ♣ Forzando mayor calidad. ♣ Forzando precios a la baja

1. Fuerza: Poder de negociación de proveedores.

ASPECTOS PARA CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES1

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