HP Spokane

En 1994, la división de Spokane de HP en Washington enfrentó uno de sus mayores retos: reducir los inventarios y volver más eficiente el proceso de entrega para satisfacer en un porcentaje mayor al que en ese momento llevaba (70% a tiempo). Chrissy Ransome, empleada de HP tuvo que renunciar a sus deseos de disfrutar el verano para lograr alcanzar esta meta…

Hacia el año de 1994, la compañía fundada por William Hewlett y David Packard hacia más de 50 años, en 1939, presentó un enorme crecimiento: a la par del declive en la industria aeroespacial, el mercado en el que HP se estaba enfocando, computadoras y otros productos periféricos, estaba rindiendo muy buenos frutos.

La división de Spokane se enfocaba en la producción de artefactos para la medición, prueba y calibraje de comunicaciones RF como radios de comunicación (como los de la policía y la marina), teléfonos celulares y radiolocalizadores. Hacia finales de 1993, al final del año fiscal, octubre, la división de Spokane a cargo de Dick Anderson cerró con un exceso en inventarios de 22 millones en ventas de 142 millones. Doug Scribner, el jefe del grupo de fabricación trabajaba ya a principios de 1994 para lograr reducir los excesos de inventario. Se habían iniciado ya ambas, iniciativas para reducir el inventario mismo y para mejorar la calidad de entrega (Order fulfillment). Chrissy Ransome era jefa de abastecimiento y planeación (Procurement and planning manager)y estaba a cargo un equipo que buscaba la solución al problema de inventarios. Su equipo era RID (Reduce Inventory Debt), “reducción de la deuda de inventario”. RID era responsable de dar mantenimiento a más de 18,000 componentes a través 700 proveedores. RID estaba compuesto por miembros de fabricación, planeación, finanzas, marketing y abastecimiento.

Dan Nelson, quien sirvió como jefe de fabricación a la compañía por diez años creía que había forma de reducir el inventario, sólo que éstas eran elusivas. Spokane había tenido problemas con el inventario, pero no habían logrado hallar una solución definitiva. Nelson pensaba que había esperanza en analizar el proceso de fabricación a través de un análisis de provisión en cadena (Supply chain analysis). Ese verano patrocinó un seminario en la materia a cargo de un grupo corporativo llamado Planeación estratégica y modelado (Strategic Planning and Modeling) SPaM.

A partir del seminario se desarrolló un proyecto que bajaría a más de la mitad los inventarios y se mejoraría la distribución de las ordenes. Decidieron mejorar su base de datos, de modo que los inventarios no tuvieran tantas fallas, sin embargo, los resultados más impresionantes probablemente provenían de los esfuerzos del grupo por documentar los procesos. Los cálculos que no tenían razón necesaria, los elementos inventariados que sobraban por medidas de seguridad y reserva fueron los elementos que más errores presentaban y entorpecían el proceso de venta y distribución. Los procesos empleados para hacer diversas predicciones también resultaron ser un elemento que retardaba el sistema en sí mismo. Durante la última junta de trabajo, el grupo comentó cuales eran los procesos redundantes que más entorpecían en trabajo. Desafortunadamente los diferentes representantes de los grupos no llegaron a un acuerdo. Así fue como el modelo FLEX que aparentemente protegía a la empresa contra cambios en la demanda y permitiría responder más rápidamente en caso necesario. Pocas semanas después, Dan Nelson renunció y sin un patrocinador fuerte, cambios significativos serían una cuestión muy compleja. Ranson sabía que las redundancias debían ser eliminadas y reemplazadas con una estrategia de seguridad en las divisas, pero lograr que los demás estuvieran de acuerdo, obtener apoyo y un patrocinador no sería sencillo.

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