INTERPRETACION

Inicialmente definiremos confianza como una fortaleza emocional que empieza por cada uno, con el propio sentimiento de valor y propósito. A partir de esta elaboración de autoconfianza, en el entorno laboral se puede dar la construcción de relaciones de confianza. En palabras de Cooper, "cuando confiamos en nosotros mismos y podemos extender esa confianza a los demás y recibirla de regreso, esta se convierte en el aglutinante que mantiene unidas las relaciones y libera el diálogo franco. La falta de confianza, por el contrario, nos hace gastar tanto tiempo en protección, dudas, verificaciones e inspecciones como en hacer trabajo real, trabajo colaborativo, de creación, que agregue valor a la organización" (Cooper,1998). Por ejemplo, cuando creemos en lo que alguien nos dice, o cuando sabemos que alguien entregará su informe a tiempo, estamos estableciendo una relación de confianza.

Por supuesto este es un proceso, y como tal requiere de tiempo durante el cual la confianza ganada se acumula en el tiempo (Robbins, 2004). En ese sentido, Robbins propone tres tipos de relaciones de confianza en los equipos de trabajo, señalando también circunstancias que pueden favorecerla o destruirla:

(i) aquellas llamadas de confianza por disuasión, en las que prima la necesidad del colaborador de confiar en lo que su jefe dice, pues de no ser así, puede haber consecuencias en términos de castigo

(ii) las relaciones de confianza por conocimiento que se dan cuando las personas se conocen y hay información suficiente acerca del otro, de manera que se pueda prever cómo reaccionará frente a determinadas circunstancias. Este tipo de relación está relacionada con flujos de información abiertos, en dónde líderes y colaboradores compartan información. En el marco de estas relaciones es posible incluso que se acepten faltas a la confianza (Robbins, 2004)

(iii) relaciones de confianza por identificación, en las que existe una conexión de carácter emocional entre las personas y, por tanto, resultan difíciles de establecer en las organizaciones

A pesar de que sean procesos que requieren esfuerzo es importante tener claro que cuando hay desconfianza, se generan costos indirectos para los equipos y las organizaciones como "enredos ineficientes de jerarquías, malas percepciones, mala comunicación, enfado, culpa, recelo, pérdida de tiempo, energía y dinero" (Cooper, 1998).

Cuando hay confianza en los equipos de trabajo, las personas son más dadas a escuchar a los demás, aprender de ellos y comparten información relevante. De esta manera pueden generarse estrategias creativas que los llevan a alcanzar las metas corporativas con mayor facilidad y eficiencia (Kouzes, Posner, 2008).

Es decir, ambientes de confianza permiten que los empleados se sientan valorados y así aporten más a su trabajo al trabajar sin incertidumbre. Esto permite que la organización crezca y pueda

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