Inventarios

Desde la perspectiva de la cadena de abasto el inventario es un buffer o amortiguador. Existe porque etapas contiguas en la cadena de abasto operan de manera asíncrona y con diferentes rendimientos o tazas de procesamiento (throughput).

La situación ideal en términos financieros y operativos seria operar con solo el inventario, tanto de materia prima como de producto terminado, necesario para mantener la línea de producción y cadena logística activa. Lograr esto no es solo difícil en términos prácticos, sino inclusive imposible desde un perspectiva teórica probabilística.

Para lograr la meta de solo tener inventario en proceso y nada en almacén es necesario establecer un balance y sincronía perfectos en la cadena de abasto. Pero de acuerdo a la teoría de colas en tal caso tendríamos una cola de tipo M/M/1 donde la tasa de servicio es igual a la tasa de demanda y por lo tanto el inventario tendería a crecer continuamente en función de la variabilidad del proceso, entre más variabilidad más rápido crece el inventario. Por este hecho fundamental todas los estrategias de manufactura (manufactura esbelta, kanban, teoría de restricciones) coinciden en recomendar que las etapas posteriores sean las que controlen el flujo de material. Es decir, la demanda del mercado determina el producto terminado a producir; los requerimientos de producción determinan la materia prima necesaria; los requerimientos de materia prima guían el proceso de compras.

El proceso formal que encuadra está mecánica es la planeación de ventas y operaciones (Sales & Operations Planning). Requiere una revisión mensual conjunta por los responsables de todas las áreas funcionales de la sincronía del plan de ventas y operaciones con la situación y actividades reales de ventas, manufactura, compras, y áreas de soporte. Esto requiere que los objetivos financieros del plan de negocios se expresen también en términos equivalentes de unidades producidas por producto.

El plan de negocios debe ser realista y sus metas de producción, inventarios, y personal deben ser coherentes y acordes a capacidades y niveles pre-existentes. El plan de producción debe estar orientado a cumplir con el plan de ventas dentro de las restricciones presupuestales, de flujo de efectivo, del proceso de producción, disponibilidad de materia prima, políticas de proveedores.

La programación maestra de producción debe cuadrar exactamente con el plan de producción y satisfacer el plan de ventas. La planeación de capacidad de producción (Rough Cut Capacity Planning) debe verificar que los planes de producción y ventas son factibles.

Al presentarse cambios en la capacidad de producción, el pronostico de ventas, o pedidos de clientes, es necesario considerar los tiempos de surtido al tomar decisiones de reprogramación. La alta gerencia debe establecer políticas validadas por los responsables de área que agilicen los procesos de ajuste a los planes de producción.

La implementación de estos procesos requiere un enfoque global unificador y debe empezar desde la alta gerencia. El nivel ejecutivo debe entender el proceso y7 beneficios del MRP 2 y SOP. Los mandos medios, además del entendimiento conceptual, deben dominar la mecánica operativa de la programación maestra (Master Scheduling). El recurso usual para materiales de referencia y cursos de capacitación es APICS – The Association for Operations Management.

La Dirección debe establecer los lineamientos y metas a lograr, en base a los objetivos estratégicos y tácticos del Plan de negocios, y asignar las responsabilidades y objetivos correspondientes a los responsables de la áreas funcionales.

El catalogo de productos debe estar organizado en familias desde la perspectiva de manufactura. La regla básica para esta agrupamiento es que todos los productos en

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