LA ADMINISTRACION

TRABAJO DE ADMINISTRACION

TEMA:

LA ADMINISTRACIÓN

DOCENTE:

CARRASCAL CABANILLAS JUAN

ALUMNO(A):

LILIAN DORIS BOCANEGRA BACA

CICLO:

I CICLO

AÑO:

De la Promoción de la Industria responsable y del cambio climático.

LA ADMINISTRACION EN ENTORNOS TURBULENTOS

La rápida y constante expansión de los mercados como fuerza de gran importancia económica, política y social es una de las características más relevantes de los años posteriores a la segunda guerra mundial, más adelante, ante la crisis económica mundial de los años setenta y la liberalización de los mercados concomitantes a ella (sobre todo de los mercados monetarios, financieros y bursátiles que se sucedieron en los ochenta), se perfiló un nuevo proceso conocido como "globalización", que para la última década del siglo XX, aparece como el punto central de todos los discursos de política macro y microeconómica.

Este fenómeno se ha favorecido por las innovaciones tecnológicas en los campos de las telecomunicaciones, la ingeniería molecular y la microelectrónica. De manera particular, por la emergencia de la tecnología de la información que ha tenido un impacto decisivo en las formas de organización y gestión de la producción a nivel mundial.

Es decir a fines de siglo XX se lleva a cabo una reestructuración económica, social, política y organizacional de escala global que está afectando dos dimensiones de la experiencia humana: el tiempo y el espacio (Berra, 95).

Estamos pues, en presencia de una economía global que no abarca a todos los países, regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona sólo a ciertos actores y zonas específicas en un sistema favorecido por avanzadas estructuras de telecomunicación, transporte, computadoras y otros nuevos instrumentos tecnológicos

En ese contexto el cambio que vivimos es radical: en el orden de la producción, por ejemplo, ésta ha cambiado de un sistema estandarizado de línea, a uno flexible y de altos volúmenes, donde la microelectrónica ha hecho posible la producción a la medida del cliente tanto en tiempo como en espacio.

Con relación a las nuevas formas de organización y gestión, se observan también importantes transformaciones. Pasando de antiguas formas burocráticas, rígidas y herméticas, a estructuras organizacionales de gran flexibilidad y abiertas, como las redes, donde la unidad del proceso y la diferenciación de los elementos se apoyan en los avances de la tecnología de la información.

En este trabajo se conceptualiza la turbulencia y el proceso de planeación estratégica asociado a ella, se presentan también algunas observaciones críticas sobre los resultados de la planeación estratégica en el desempeño de varias organizaciones, para terminar exponiendo dos nuevas hipótesis de investigación, en relación al tipo de estrategia y forma organizacional requeridas bajo el nuevo contexto mundial.

LA TURBULENCIA

Emery y Trist (1965) fueron los primeros en definir la turbulencia como la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones. Teniendo como antecedente las investigaciones desarrolladas en Noruega por Dill (1958), quien argumentaba que las características del ambiente (su contenido y naturaleza), eran claves para determinar la autonomía de las decisiones de los administradores.

Dill caracterizaba el ambiente al referirse al contenido como homogéneo o heterogéneo, y respecto a su naturaleza, como estable o inestable, llegando a comprobar que los administradores sentían una mayor autonomía en la toma de decisiones cuando el ambiente era heterogéneo e inestable, que cuando se caracterizaba como homogéneo y estable.

Para los años sesenta y setenta encontramos gran cantidad de investigaciones sobre el tipo de interacción existente entre el ambiente y la organización, destacando los trabajos de: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967), Thompson (1967), Terreberry (1968), Child (1972,1975), Duncan (1972), Khandawalla (1972, 1974), Jurkovich (1974), Osborn y Hunt (1974), en los que la preocupación principal era la manera de contender con la turbulencia. Debido al grado de heterogeneidad e inestabilidad del ambiente, la inquietud era encontrar las estructuras y estrategias organizacionales que permitieran un mejor ajuste y así, reducir la incertidumbre de los directivos de las organizaciones en estudio (Gallardo, 1994).

Fueron Alvin Toffler (1970) con su libro El shock del futuro e Igor Ansoff en sus múltiples escritos de los años setenta y ochenta, quienes realmente popularizaron la noción de turbulencia, llegando a hablarse de hiperturbulencia en 1984, por McCann y Selsky.

Sin embargo, podemos señalar que los entornos varían a través de los sectores y a lo largo del tiempo: mientras algunas organizaciones experimentan graves disturbios, muchas otras viven con relativa estabilidad (Mintzberg, 1994).

Sería falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o permanentemente estable, los entornos cambiarán en algunas dimensiones y permanecerán estables en otras, lo que es importante apreciar si se quiere contender con ellos.

De lo anterior se infiere que la planeación de las organizaciones surgió de la necesidad de asegurar niveles de desempeño, justamente cuando los cambios en el medio ambiente de las empresas se presentaban como turbulentos y con pocas posibilidades de control por parte de sus directivos.

LA PLANEACIÓN

De ahí que el tema que encontremos con más frecuencia en la literatura sobre planeación sea la obsesión de la dirección por el control del ambiente externo; por el control de los competidores, los clientes, los proveedores, el sindicalismo e incluso, de las decisiones económicas y políticas del Estado, observándose, entre otras medidas utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones, la cooptación, el soborno, la coerción, la publicidad y los precios (Gillespie y Milleti, 1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994).

Bajo este enfoque, la necesidad de la planeación inflexible, a detalle y a largo plazo, así como la concepción del ser humano como máquina, es necesario que dentro de la organización se ejerza un estricto control sobre el pensamiento y las acciones de los trabajadores, desde esta perspectiva, el hombre no tiene deseos propios, sus partes no necesitan una acción independiente, su pensamiento, su dirección, e incluso sus propósitos, se proveen desde fuera; de la dirección.

Aquí, el principal argumento de justificación es que este tipo de planeación enfrenta mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros más altos, que los logrados con sistemas más flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error.

De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional.

En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones.

La planeación estratégica surge a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994).

La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, arquitectura de la firma, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.

Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez más complejo.

Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la conceptualización de la estrategia en su sentido más amplio, al respecto Greg Bounds (1994) señala:

Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo.

La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).

En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización sigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar

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