LA COMPAÑÍA ALFA

LA COMPAÑÍA ALFA

El Presidente del Directorio de Alfa citado a una reunión a la cuál usted ha sido invitado. El único punto de la agenda es discutir  las causas del fracaso del proyecto de fabricación del accesorio y tomar las medidas necesarias para evitar la repetición de errores similares.

Cuando uno toma una decisión, debe ser siempre proyectada, y pensando en todos los ángulos de la misma, no se puede hacer en un solo escenario y pensando que todo saldrá como lo hemos esperado.

Todas las decisiones que se toman en la empresa deben de contribuir a cumplir las metas que nos trazamos en el plan estratégico de la empresa, si solo esperamos a ver y tomar las oportunidades conforme se nos presentan, podemos dar vueltas en el mismo sitio, o lejos de avanzar, retroceder.

La Compañía Alfa no denota un plan estratégico, es por eso que desde su inicio compra maquinaria de segundo uso sin proyectarse a futuras adquisiciones que ayudarán a cumplir con sus metas proyectadas.

El segundo gran error en el que incurrió la empresa fue que al comprar la patente, no se analizaron las condiciones que esta pedía para garantizar su éxito, y sin tomar en cuenta las mismas empezó la marcha, sin adecuarse ni sacar sus propias proyecciones.

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LA COMPAÑÍA DAKOTA

Partamos por analizar que Dakota tiene un sistema de precios inadecuado y débil para su entorno operativo actual, ya que:        

• Las ganancias se dan sólo cuando los clientes hacen grandes pedidos.
• Existe una disminución real de la ganancia, si muchos clientes realizan pedidos pequeños.
• Hay una mala determinación de precios para los clientes individuales.
• No se tiene clara aún la forma de determinar los precios de los dos nuevos servicios que la empresa brinda, como son las llamadas, y la entrega delivery.

Desarrollar un sistema de coste de la actividad de la base de Dakota del Office Products sobre la base de datos de 200 años. Calcular la tasa de actividad del causante del costo para cada actividad DOP en el año 2000.         
La actividad causante del costo-tasas:         

Actividad Uno: Coste de Atención al Cliente         

Velocidad = (90% coste de personal de almacén + coste de mercancías vendidas) / cajas        
Velocidad = (* 90% 2.400.000 35.000.000) / 80.000 = 464,5 $ /cajas.         

Actividad Dos: Servicio sobremesa

Velocidad = (10% de la gastos de personal + gastos de entrega de camiones) y sobremesas         
Velocidad = (* 10% 2.400.000 200.000) / 2000 = 220 $ / por el cartón 

Velocidad = (Gastos Galería + Flete) / número de pedidos 
Velocidad = (2.000.000 450.000) / (16000 8000) = $ 102.08 / por fin         

Actividad Tres: EDI= Tipo de gastos de orden de entrada y las líneas de pedido         

Velocidad = 800,000 / 150,000 = 5.3 pedidos / por línea         

Además es importante calcular la rentabilidad que le reportan a la empresa sus dos clientes principales:         

Actividad Uno: Costo de atención al clientes -> Número de cajas ordenadas.         
Actividad Dos: Servicio sobremesa -> Número de partos de escritorio         
Actividad Tres: EDI -> Número de pedidos (manual + EDI) 
Actividad Cuatro: la entrada de datos -> Número de líneas de pedido 

El cálculo de la rentabilidad de los clientes A y B. El Cliente        

Actividad Uno: el proceso de cajas de cartón dentro y fuera de la instalación -> Número de cartones ordenó        

Actividad Dos: el servicio de entrega de sobre mesa -> Número de partos de oficina        

Actividad Tres: gestión de pedidos -> Número de pedidos(manual + EDI)

Actividad Cuatro: la entrada de datos -> Número de líneas de pedido

Gastos indirectos de fabricación del causante del costo tasas de cliente:

Un cliente B Cliente A Cliente B * *        
Actividad Uno 464,5 200 200 9290 0 92 900        
Actividad Dos 220 0 25 0 5500        
Actividad Tres 102,08 12 100 1224 .96 102,08

Actividad Cuatro 5.3 60 180 318 954
             94,442.96 109,562

Rentabilidad:

Contribución a los gastos generales y de venta = número de cajas * pidas (generales y gastos de venta + gastos financieros) / cartón elaborados

Cliente A                 Cliente B         

Ventas                                         103 000                   104 000         
El costo de artículos comprados         94,442.96                   109562         

Contribución a los gastos generales y de venta, y los beneficios 200 * 2.120.000 / 80.000 = 5300        
Ganancias 3.257,04 - (10862)         

Ahora explicaremos la diferencia en rentabilidad entre los dos clientes:

- Método de entrega (el cliente elige B mucho más caro de entrega de 50 cajas)         
- Número de pedidos realizados por el diferente número de clientes
a) El cliente A hace 12 pedidos de 200 cajas de cartón         
b) El Cliente B hace 100 de 200 cajas de cartón         

Cada vez más clientes diferentes pedidos, los costes mucho más altos (costo por pedido es $ 102.08). Así que el cliente A pasa 1,224.96 dólares y en el Cliente B se gasta $ 102.08 que es $ 8,983.04 más el dinero gastado en cliente B.         

Ahora vemos las limitaciones, de hacer las estimaciones de la rentabilidad de los dos clientes        

- Falta de información sobre la distancia tomada de "oficina" de entrega, así que no podemos calcular la entrega por hora de trabajo porque cada vez que se forma distinta distancia del almacén que hace diferentes costos por envío.         

Necesitamos una información adicional para explicar la rentabilidad relativa de los dos clientes:        

- Las horas pasan en la ejecución de lo que significa la entrega por hora de trabajo         
- Para ahora los salarios o el número de personal
- Número de personal que trabaja en cada actividad
(Por ejemplo, si todos los pedidos van a ser el lugar a través de EDI, entonces podemos saber cuántos empleados se puede disparar.


Usar la información para el aumento de beneficios de las empresas

- Los gerentes se descubre que los gastos de envío no es correcta y el precio de "oficina" de entrega debe ser mayor por la distancia donde se coloca la orden.         
- Hacer precios más altos y para los clientes que se hacen pedidos grandes debe haber un descuento para eliminar el elevado número de clientes que hacen pedidos pequeños.         
- Corregir el costo de todo el proceso mediante la determinación de horas de trabajo directo.         

Escenario Futuro:

Supongamos que el principal cliente cambió la forma de colocar todos sus órdenes manualmente para colocar todos sus órdenes sobre el lugar de interés.         

- Se afectaría Actividad Uno: cartones proceso dentro y fuera de la instalación y el tipo de controlador costo iba a cambiar.         
= Tipo de pedidos EDI / EDI Horas de Trabajo
Velocidad = 8,000 / 500 = 16 órdenes / hora         

Por lo tanto, habría gasto del total de pedidos / órdenes por hora = 24 000 / 16 = 1500 horas de trabajo, cuando comparamos a 10.000 horas pasan antes de que hayamos trabajado 8.500 horas menos por lo que su precio un 85% menos que gastar en salarios.         

- También afectaría a la Actividad cuatro: la entrada de datos, porque durante el uso de EDI reduciría los costos y por lo que el mismo costo total también bajaría        
- La rentabilidad sería mucho mayor debido a que dos de cada cuatro clientes lo usaran y los costes se reduciría la actividad de base para que cada cliente que mejorare los beneficios y también el número de clientes que hacen pedidos pequeños que no afectaría drásticamente los beneficios. - También debe haber un método de captación de cuentas de clientes de modo que la tasa de interés del crédito no afectará a la ganancia anual.         

ABC COASTING PARA DAKOTA OFFICE PRODUCTS

Información general Activity Based Costing (ABC) es una método contable que permite a un organización para determinar los costes reales asociados a cada producto y / o servicio producido por la organización sin tener en cuenta a la organización estructura o función extraña otros. Por Dakota Productos de Oficina (DOP), su actual sistema de costeo es insuficiente, ya que es incapaz de explicar incluso la totalidad de los costos conocidos, como el escritorio la prestación de servicios, así como los costos ocultos como el 10% DOP atención a mantener su capital de trabajo de línea de crédito de las cuentas por cobrar (Kaplan, 2003, p. 4). Desde ABC es una poderosa herramienta para la medición el rendimiento, identificar, describir y asignación de costos a, e informar sobre una
organización, el AM operaciones que podría resolver mucho más de RD, el AM descuidos costo crítica (Caplan, Melumad y Ziv, 2005). Usado
holísticamente ABC se puede utilizar también para mejorar los procesos e identificar oportunidades para mejorar el negocio eficacia y eficiencia
determinar los costos reales o real de un determinado producto o servicio. ABC principios se utilizan para enfocar la gestión, la atención AOs en el costo total para producir un producto o servicio, y como base para el costo total
la recuperación de una producción o servicio proceso.         
Análisis de la situación DOP es una fuente de la oficina regional empresa con una sólida reputación servicio al cliente y calidad de los suministros.         
Además, DOP no tiene miedo de adoptar nuevas operaciones de servicios tales como, Äúdesk primera opción, la entrega de la UA que dictó pequeños pedidos directamente a los sitios individuales como todos en su tradicional comercio emitido las órdenes de comunicación a los clientes los lugares de distribución (Kaplan, 2003, pp.1-2).

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