Las Empresas Multinacionales Puede Adaptarse A Circunstancias Cambiantes Sin Dar La Vuelta En Los círculos

Ante la complejidad de operar en los mercados innumerables, las empresas internacionales han estado buscando desesperadamente a la mejor manera de organizar lo que se puede describir mejor como un caos. No ha habido escasez de sugerencias ¬ ciones de los consultores y observadores académicos, pero pocos han funcionado. Con cada nuevo problema que se plantea , las empresas han pasado de una idea a otra , a veces proclamando cional reorganización panaceas una semana y renuncia a los mismos la siguiente. Este frenesí organizativo resta valor a las cuestiones que la empresa debe ser el foco - Ingon .

En este artículo, el Sr. Bartlett muestra que los directivos pueden estar preguntando las preguntas equivocadas en sus esfuerzos para encontrar la estructura organizativa adecuada , el problema es más probable que uno de los procesos que de cambiar la estructura de ges - ción . Bartlett basa su argumento menton un estudio detallado de diez exitosas las multinacionales que han pasado los últimos 15 años, no en la búsqueda de la perfección de la organización (de hecho, todos ellos han mantenido la misma estructura organizativa

con el tiempo) , sino más bien en la lenta construcción de los procesos de toma de decisiones flexibles , capaces de responder a las diversas demandas del entorno internacional com -plex y .

El señor Bartlett es profesor asistente de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard , donde enseña negocio internacional. Un ex consultor de McKinsey & Company , también ha dirigido la subsidia -aria francesa de Baxter Tavenol . Este es su segundo artículo de HBR , los primeros , "Casos de operación para ayudar a resolver problemas Corpo - tasas", apareció en la edición de marzo - abril de 1982.

Para muchas empresas , la expansión internacional ha sido el principal objetivo estratégico de la posguerra . Sin embargo, incluso las organizaciones exitosas y bien establecidas se enfrentan a problemas difíciles en la gestión de operaciones globales. Años gloriosos de expansión en el extranjero han sido seguidos por una resaca organizativa persistente, que no responde a los remedios tradicionales.

En la década de 1960 , la respuesta a los internacio ¬ nal desafío parecía claro : gerentes simplemente necesitaban identificar objetivos estratégicos y reestructurar la sociedad que les rodea. Pero después de dos décadas de experimentación , una " estructura internacional ideal" sigue siendo difícil de alcanzar. Muchas empresas todavía se reorganizan con la esperanza de encontrarlo , pero con sólo casos aislados de éxito.

Con tantas empresas la búsqueda de esta solución estructural , ¿por qué han sido tan pobres resultados ? ¿Podría ser que los gerentes , obsesionado con la estructura, se centraban en la variable equivocada ? Un estudio que he hecho de diez diversas y exitosas empresas multinacionales indica que las empresas que persistentemente reorganizan pueden desviando sus esfuerzos. (Para los antecedentes y visión general de la investigación, por favor consulte el inserto gobernados. ) Las empresas que estudié no tienen continuamente reorga ¬ nized sus operaciones. Cada uno ha mantenido durante años un ¬ plo estructura sim construido alrededor de una división , una forma de organización internacional que muchos teóricos de la administración consideran embrionario, apropiada sólo para las empresas en las primeras etapas de crecimiento a nivel mundial .

Estas empresas ven el desafío internacional como uno de construir y mantener el proceso de toma de decisiones complejas de una com ¬ más que de encontrar la estructura formal de la derecha . La tarea fundamental es el desarrollo de nuevas perspectivas de gestión , actitudes y procesos que reflejan y responden a las complejas demandas de las empresas con la cara de las estrategias internacionales .

Tal proceso puede sonar demasiado tiempo , demasiado sutil, o demasiado difícil de imitar . Pero las empresas que quieren conocer mejor el reto pueden utilizar como guía las pautas establecidas por estas empresas de éxito .

Promesa rota

Para entender por qué estas empresas han tenido éxito, primero debemos mirar a las razones que otros han fracasado. Dado que las empresas comenzaron a sentir la tensión de control de las operaciones extranjeras de rápido crecimiento , gestiones intuitivamente buscaron soluciones ¬ ciones estructurales. Esta generación de altos directivos estaba en la primera línea cuando la ola de la diversificación de productos de la posguerra condujo al cambio generalizado desde funcional a las estructuras de organización de múltiples divisiones. Vieron , primera mano ¬ , el poderoso vínculo entre la estrategia y la estructura ¬ tura . La sabiduría convencional era que los gerentes si la estructura organizativa sional las divi ¬ había ayudado a poner en práctica la estrategia corporativa de la diversificación, sin duda, una estructura equivalente facilitaría su nueva orientación estratégica internacional.

Los gerentes tenían otras razones para reorga -Niza . Por un lado, el cambio de la estructura formal fue reconocido cada como una poderosa herramienta de gestión a través del cual se podría redefinir las responsabilidades y relaciones. Los altos directivos pueden tomar decisiones claras , tener un impacto inmediato y enviar fuertes señales de cambio a todos los niveles jerárquicos. Además , se animó a las empresas a asumir tales ción internacional ¬ reorganización porque parecía muchos otros estaban haciendo como ¬ sabio. De hecho , el patrón de la reorganización se hizo tan familiar que teóricos de la administración habían documentado y clasificado (véase el inserto descartado ) .

La frustración llegó cuando cubrió - dis gerentes que nadie estructura proporciona una solución a largo plazo. Para muchos ejecutivos , parecía que habían desarrollado tan pronto como un nuevo conjunto de sistemas , las relaciones y los procesos de toma de decisiones que las operaciones internacionales. de nuevo necesitaba ser reorganizada. Por ejemplo :

Westinghouse disolvió su división internacional independiente en 1971, cuando los 125 directivos de la división de productos nacionales se les dio responsabilidades de todo el mundo . A principios de 1979, sin embargo, la preocupación por la falta de coordinación entre las divisiones y la falta de sensibilidad a ciertas naciones había montado. Un grupo de trabajo recomendó una matriz global, y para mediados de año la nueva estructura estaba en su lugar. Fue la tercera reor - ganizatiori de operaciones internacionales en una década.

Al igual que los ejecutivos de Westinghouse , muchos directivos se centraron en una matriz global , ya que se vieron frustrados por los sesgos unidimensionales integradas en una estructura de producto global o de área basada - . Se suponía que iba a permitir a una empresa para responder a las diferencias nacionales y regionales , al mismo tiempo mante-ner la coordinación y la integración de los negocios en todo el mundo . Pero el registro de las empresas que han adoptado esta estructura es decepcionante. La tierra prometida de la matriz mundial rápidamente se convirtió en un lodazal de organización , lo que obligó a un gran número de empresas a retirarse de ella. Algunos de estos casos fueron ampliamente publi - cized , como la de [ ) ow química:

Dow ", que sirvió como el estudio de un caso de libro de texto de la matriz global, finalmente regresó a una estructura más convencional en el que el énfasis está en los administradores de base geográfica . Citibank se convirtió en la nueva ilustración caso en un importante libro sobre la organización matriz . Sin embargo, dentro de unos años, Citibank se informa, retirando de su estructura de la matriz global.

Los mismos problemas con la matriz global siguieron llegando hasta : tensión e incertidumbre incorporado en canales de información duales veces escalado a un conflicto abierto , cuestiones complejas se vieron obligados a un marco de toma de dos dimensiones rígido y problemas menores se convirtieron en el tema de los debates de los comités. Más importante aún, el diseño de la organización matriz implica que los gerentes con opiniones contradictorias o responsabilidades superpuestas se comunican problemas y enfrentar y resolver las diferencias . Sin embargo, las barreras de la distancia , idioma y cultura impidieron este proceso vital.

Gestión del proceso

Las diez empresas que escaparon de la merry- go-round de organización tenían varias cosas en común, pero la más importante fue su capacidad de adaptación a las demandas complejas sin turing ¬ reestructuración . El enfoque que las operaciones globales de los directivos de estas empresas era la forma de pensar acerca de las demandas estratégicas y los ¬ apropiadas respuesta organizativa .

Dos fuerzas opuestas ejercidas principales presiones sobre las estrategias internacionales durante la década de 1970 . En primer lugar, como competidores globales surgieron en muchas industrias ¬ ses , escaramuzas para los mercados de un solo país dieron paso a las batallas por la posición de mercado en todo el mundo y las eficiencias de escala global . En segundo lugar , los gobiernos de los países anfitriones plantearon sus demandas, y la competencia por el acceso al mercado inclinan el poder de negociación más en el favor gobernar ' ¬ mentos . Las multinacionales tuvieron que aumentar partici ¬ pación de capital locales , transferir tecnología, construir instalaciones de fabricación y de investigación locales , y cumplir con las cuotas de exportación.

Con un conjunto de presiones que sugieren la integración global

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