Los costos de inventario-Driven
Enviado por oscar.hernandezv • 3 de Febrero de 2016 • Ensayos • 4.845 Palabras (20 Páginas) • 306 Visitas
Los costos de inventario-Driven
Inventario afecta los costos en más maneras que usted puede realizar. La comprensión y la gestión de los costos de inventario impulsada puede tener un impacto significativo en los márgenes.
La década de 1990 fueron difíciles para el negocio de PC. Aunque la demanda creció cinco veces entre 1990 y 1997, los productos que se habían convertido en alimentos básicos para el hogar, y era difícil para las empresas a diferenciar sus ofertas.
Hewlett-Packard salió mejor que muchos. El gigante de hardware del equipo recortó los precios de todos sus PCs: 10% en 1991, otro 26% en 1992, y todavía otro 22% en 1993. Al mismo tiempo, se renovó su diseño, planificación, y procesos de producción para acortar tiempos de ciclo, responder rápidamente a los cambios en la demanda, y se mueven inventario para la localización correcta, ya que se necesitaba. A finales de 1999, HP había desplazado a IBM como fabricante tercio más grande de PC del mundo en términos de ingresos, por detrás de Dell y Compaq.
Pero a pesar de su éxito en el mantenimiento de la cuota de mercado, HP estaba luchando para convertir un dólar. Para 1997, los márgenes en sus ordenadores eran tan delgadas como una oblea de silicio con, y algunas líneas de productos que no se habían vuelto un beneficio desde 1993. Los recortes de precios hicieron costos insignificantes Merly lucro fabricantes crítico en computadoras simplemente no podían abastecerse de componentes o cualquier otro inventario. Cualquier proceso ex al final de la corta vida de un producto tenía que ser dados de baja, erosionando aún más los márgenes. Add-ing a la presión, constantes avances tecnológicos hicieron nuevos productos obsoletos en tan sólo seis meses. Una regla común fue que el valor de un PC completamente ensamblado disminuyó a razón de 1% una semana. Aunque las cadenas de suministro de HP eran flexibles y res- suficiente sive para entregar los PCs cuando y donde los clientes querían ellos, no eran económicamente sostenible.
Para agravar el problema, utives cutivo de la compañía se dieron cuenta, era el hecho de que las métricas de gestión ción de contabilidad de HP no habían podido seguir el ritmo de la evolución de sus cadenas de suministro. HP ahora supervisó una red de fabricación compleja, de varios niveles compuesta de muchas entidades dispares. Pero el enfoque actual de la empresa a costar medición permitió res reproducción individuales en la cadena para ver sólo su pieza del rompecabezas, por lo que es imposible para ellos para evaluar el impacto global en dólares de sus decisiones locales. No podían ver los efectos de la operación decisiones cionales como el ajuste del tamaño del inventario de amortiguación entre dos secciones del proceso de producción. Tampoco podían evaluar el impacto de este tipo de decisiones estratégicas como la elección para ubicar una planta de ensamblaje final cerca de un pro- veedor particular. Si la empresa quería diseñar cadenas de suministro sostenibles, es necesario dar a todos sus gerentes una línea de visión directa a la línea de fondo general.
El costo oculto de Inventario
Para hacer que el negocio de PC más económico competitivo, Planificación Estratégica de HP y Modelado grupo (spam), dirigido por Corey Billington, comprensión tomaron una revisión exhaustiva de la estructura general de costos del negocio de PC en 1997. Pronto se hizo evidente que los desajustes entre la demanda y suministrar conduce a exceso de inventario fueron los principales impulsores de los costos de PC; en 1995, por ejemplo, los costos relacionados con el inventario habían igualado margen operativo total del negocio de PC. Era tan evidente que la métrica de costos existentes de la división no se rastrean todos los costos de HP inventario impulsadas (IDC), piezas de las que se mezclan a menudo con otras partidas de gastos, dispersos en diferentes funciones y ubicaciones geográficas, y con cable re- al distintos momentos utilizando diferentes convenciones de conteo de acciones.
El componente más fácilmente identificable de los costos de inventario impulsado es el elemento tradicional invención costo tory, generalmente definido como el "costo de la celebración de inventario", que cubre tanto el costo capital de dinero invertido en el inventario y los costos físicos de tener inventario (costos de espacio de almacén, de almacenamiento de los impuestos, el seguro, retrabajo, rotura, deterioro). En HP, sin embargo, el costo ing HOLD- representó menos del 10% de los costos totales ventario impulsada in-. La investigación de SPaM re- reveló otras cuatro partidas de costes de inventario impulsado en el negocio de PC de HP. Y cada uno de ellos se necesita para ser gestionados de una manera distinta.
Los costos de devaluación de componentes. Según los cálculos de spam, éstos representaron la mayor parte de los costos de inventario de HP. Los componentes clave tales como microprocesadores y la memoria normalmente caen en el precio de forma rápida y abruptamente. El precio de una CPU, por ejemplo, podría caer hasta un 40% durante su ciclo de vida de nueve meses, y las sanciones por exceso de la celebración de las partes cuando se produjo una caída de los precios podría ser enorme. En 1997, sin embargo, son pocos los fabricantes de hardware electrónicos habían dado cuenta de lo perecedero sus bienes habían vuelto, y HP, en común con muchos otros, mantenido invención
toria en varios lugares: en las fábricas y centros de distribución, en los centros de combinación, en tránsito. Cada vez que los precios de los componentes cayeron, HP fue golpeado con otro costo devaluación en cada uno de estos puntos de la cadena de valor.
HP no tenía control sobre precios de los componentes, pero pudo controlar la cantidad de inventario que tenía en la mano. Eso significaba que la reducción del número de nodos de la cadena de suministro, la consolidación de las instalaciones de fabricación, la toma de posesión de los componentes sobre una base justo a tiempo, pagando el precio de ir en ese momento, y trabajando con los proveedores para minimizar el inventario cuando un Se prevé caída de los precios.
PriceProtectionCosts.If HP caído el precio de mercado de un producto después de unidades tenían ya se ha enviado a un canal de ventas, tuvo que reembolsar a sus socios de canal para la diferencia de las unidades que aún no se habían vendido, por lo que el socio de canal didn 't tiene que vender a pérdida. Dada la rapidez con que valoran decaído, esta misión coincide inventario expuesta HP para grandes riesgos de protección de precios. Un socio de canal podría comprar un producto de HP cuando el precio de mercado fue de $ 1.000. Pero si el artículo que vendió cinco semanas después en un nuevo precio de $ 950, HP tuvo que reem- bolsar la diferencia de $ 50. Para limitar este costo, HP tenía que estar seguro de que inventario socios de canal 'nunca excedió el número mínimo de días requeridos para asegurar la disponibilidad deseada, por lo que ningún exceso de inventario tuvo que ser protegido. Esto significaba que Hewlett-Packard tenía que mantener sus tiempos de respuesta de fabricación cortos y ciclos de reposición frecuente. HP también ofreció a sus socios de canal de incentivos para llevar a los menores niveles de inventario. El análisis mostró que el costo de estos incentivos casi siempre fue menor que el costo de reembolso de los socios de canal después de los descansos de precios.
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