MATRIZ DE DECISIÓN

MATRIZ DE DECISIÓN: DECISIONES EN ENTORNO DE RIESGO E INCERTIDUMBRE

1. ¿QUÉ CANTIDAD SOLICITAR?

Alfonso Díaz es gerente de una cadena de supermercados locales. Semanalmente, tiene que realizar al agente mayorista la solicitud de reaprovisionamiento de un gran número de artículos. Gran número de ellos son de venta constante o no presentan problema alguno de mantenimiento.

Un escaso número de bienes presenta las características opuestas. Su demanda es impredecible con exactitud y se deterioran con rapidez, teniendo que ser desechados si no se han vendido durante la semana. Uno de los productos son los pasteles para desayuno. Las estimaciones que se han realizado son las siguientes. No se venden semanalmente más de 250 bolsas de pasteles ni menos de 75. El coste unitario por bolsa es de 115 u.m. Su precio habitual de venta es de 160 u.m. Toda bolsa no vendida en la semana implica una pérdida total. Los pedidos sólo se pueden efectuar por cajas, cada una de las cuales tiene 25 unidades.

Cuestiones del caso:

1. Modelice en un cuadro de doble entrada la situación descrita en el caso, representando horizontalmente las posibles acciones y verticalmente los diversos estados que puede presentar el entorno.

2. Aplique los criterios racionales habituales para condiciones de este tipo.

3. El gerente encargó al contable que le comunicara cuál había sido el volumen de ventas de dicho producto en las últimas 50 semanas. Los resultados fueron: se vendieron 75, 100 y 125 unidades cinco semanas cada una de ellas; 150 diez veces; 175 en cinco ocasiones; 200 en diez semanas; 225 y 250, cinco veces cada una de ellas. ¿Se vería afectado ahora el criterio de comportamiento?. ¿De qué forma?

2. ¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR?

Dos editoriales A y B se reparten el mercado, pudiendo editar cada una de ellas bien libros, periódicos o revistas. Al existir competencia entre ambas editoriales, una de ellas (A) estudia las siguientes alternativas de actuación:

1ª estrategia: editar libros, en cuyo caso se ha previsto ganar 3, 4 o 5 miles de euros si la editorial B edita libros, revistas o periódicos respectivamente

2ª estrategia: editar revistas, en cuyo caso está previsto que las ganancias serían de (-1), 2 y 3 miles de euros si la competencia edita libros, revistas y periódicos respectivamente.

3ª estrategia: editar periódicos, en cuyo caso la previsión es de (-2), (-1) y 6 miles de euros si a su vez la competencia edita libros, revistas y periódicos respectivamente.

Se pide:

Explicar los diferentes criterios de decisión que tiene la editorial A, así como la estrategia que decidiría en cada caso (coeficiente de optimismo= 0.75)

3. LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO

Una empresa tiene que decidir que producto lanzar entre tres alternativas posibles (A, B y C). Los resultados que obtiene con cada una de ellas dependen del nivel de demanda que puede ser alta, media o baja.

Alta Media Baja

Sin campaña 100 50 10

Con Publicidad 250 125 -50

Con Promoción 325 100 -80

1. ¿En qué condiciones se debe tomar la decisión?

2. ¿Qué alternativa debe elegir la empresa? Utiliza los criterios aplicables en estas condiciones. Considera un coeficiente de optimismo del 50%.

3. Revisando los datos de los últimos 10 años, has podido saber que la demanda fue alta en 5 años, baja, 3 años y media, 2 años. ¿En que condiciones nos encontramos ahora? ¿Qué alternativa debería elegir la empresa?

LA INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE DECISIÓN

4. HOSTELERÍA DEL SUR

En los últimos cinco años “Hostelería del Sur”, una PYME propietaria de 8 hoteles en Andalucía Occidental está atravesando dificultades de diversa gravedad. Si bien el sector turístico ha experimentado un crecimiento que se encuentra muy por encima del crecimiento de la economía (un 8% frente a un 4%), su cuota de mercado se ha ido reduciendo paulatinamente hasta situarse justo en la mitad de la cuota de su principal competidor (datos referidos a 1998). Evidentemente, para realizar este análisis Hostelería del Sur no se compara con las grandes cadenas hoteleras, sino con empresas como “Hoteles Andaluces, S.A.”, “Al-Andalus de Turismo, S.A.” o “Tur-Al-Andalus, S.L.”, que siguen políticas de precios similares y poseen estructuras de costes muy parecidas.

Los problemas empezaron con la salida de la anterior gerente, Almudena Lavado, y su sustitución por Gabriel Cabrera, anterior jefe de personal en una de las empresas competidoras, al que se le valoraba su conocimiento del sector y una prestigiosa trayectoria en la solución de conflictos laborales. Sin embargo, cinco años después, los miembros del consejo de administración dudan que aquel fichaje hubiera resultado realmente acertado. Desde el principio, Cabrera se propuso como objetivos de su gestión mejorar las tasas de rentabilidad financiera y de rentabilidad económica y aumentar la productividad de los empleados (medida en términos de ventas/empleado) y, para ello, se concentró en una rigurosa reducción de los costes. Reduciendo

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