MOTIVACIÓN EXTREMA

MOTIVACIÓN EXTREMA

Para prosperar, toda empresa necesita mantener motivados a los empleados. Los productos más innovadores, los precios más bajos, el mejor servicio al cliente, cada uno de estos se puede lograr solo a través del arduo trabajo y el entusiasmo de los trabajadores. Existen muchas técnicas de motivación que cubren una amplia gama de situaciones y rangos de precios. La mayoría de las empresas pueden lograr sus objetivos de motivación con métodos simples, probados y verdaderos.

Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electrics y coautor de WINING, es un tradicionalista. En su opinión, las recompensas económicas son la herramienta más importante en la caja de herramientas del motivador. Escribe, algunas personas no están motivadas por las recompensas financieras, pero rara vez gravitan hacia los negocios. Por eso, "cuando piensas en la motivación, primero debes pensar en el dinero".

Continúa señalando otros cuatro medios efectivos para aumentar la motivación, incluido el reconocimiento, la celebración, una misión clara y un equilibrio entre reconocer los éxitos pasados ​​y pedir más logros. Sin embargo, se apresura a señalar que el dinero es primordial y dice que “(otras recompensas) nunca se pueden dar en lugar de dinero. Son un apéndice. Las placas acumulan polvo. Los cheques se pueden cobrar. Y los empleados conocen la diferencia en sus huesos ": agrega," Sin embargo, no siempre se trata de cuánto le das a la gente. A veces se trata de cuánto les da en relación con sus compañeros... El dinero es una forma de llevar la cuenta”.

Los sistemas de motivación de pago por desempeño son un enfoque popular de la motivación a través de recompensas financieras. Funcionan bien, quizás demasiado bien. Michael Beer y Mark Cannon, profesores de administración que estudian el pago por desempeño, escriben: "Estas recompensas) motivan a los empleados a concentrarse excesivamente en hacer lo que necesitan para obtener recompensas, a veces a expensas de otras cosas que ayudarían a la organización". En la década de 1990, Hewlett-Packard instituyó un sistema de compensación de pago por desempeño basado en equipos, destinado a aumentar la motivación y la productividad. En cambio, salió por la culata. Cuando no se alcanzaron las metas, poniendo en peligro el salario, los equipos comenzaron a culpar a sus equipos de sus problemas, lo que aumentó el conflicto de manera dramática. El equipo de alto rendimiento se negó a aceptar nuevos miembros. La competencia entre equipos los llevó a resguardar sus métodos de trabajo, reduciendo la transferencia de conocimiento. Los empleados encontraron el nuevo sistema demasiado impredecible y no pudieron ajustar fácilmente su estilo de vida a medida que su salario fluctuaba. Hewlett-Packard abandonó rápidamente todo el programa.

Para algunas organizaciones, los métodos más simples no son suficientes. Seagate, una empresa de Silicon Valley que es el mayor fabricante de discos duros del mundo, se enfrentaba a una grave crisis de motivación. En 1996, luego de una fusión y despidos posteriores, los empleados de ambas firmas de fusión estaban profundamente descontentos. La preocupación por su cultura corporativa era un desastre. “Necesitábamos crear una cultura diferente, una que fuera abierta, honesta y animara a las personas a trabajar juntas”, dice el CEO Bill Watkins. Watkins sabía cómo construir cada equipo. “Ponga (a los empleados) en un entorno en el que tengan que pedir ayuda. “El equipo superior de Seagate decidió que las drásticas circunstancias requerían medidas drásticas. Los 200 gerentes inscribieron en una carrera de aventuras de una semana en Nueva Zelanda.

Los gerentes de Seagate compiten por un lugar en el evento anual. Cada día, el equipo de empleados pasa la mañana aprendiendo sobre los atributos clave de una cadena, una cultura vital, incluida la confianza, la responsabilidad y la competencia sana. Las tardes están dedicadas a dominar una de las cuatro habilidades esenciales para las carreras de aventura: orientación, rappel en bicicleta de montaña o kayak. El último día está dedicado a la carrera en sí, un recorrido exigente sobre un terreno accidentado que tarda de seis a diez horas en completarse. Durante los cinco días, los empleados se ponen a prueba, se abren a sus colegas y aprenden a confiar en los miembros del equipo que anclan la línea de rappel. Por la conclusión de los hechos, a todo el mundo le encanta. "Para mí, la carrera es anticlimática", dice el director de operaciones David Wickersham. "Aprendes mucho sobre ti mismo en los primeros cuatro días y, personalmente, me sorprende lo mucho que la gente baja la guardia".

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