Matriz y análisis FODA aplicado a la U. Central de Chile

Dirección Estratégica

Análisis FODA Universidad Central de Chile

Prosecución Ingeniería Comercial

Profesor: Sr. Washington Saavedra Moran

Alumnos: Hector Sepulveda T

Fernando Muñoz V Ronnie Valdes C

Fecha: 30 de Junio de 2014

Índice

Introducción………………………………………………………………………… 3

PARA QUE SE HACE LA MATRIZ FODA …………….. …………………… 4

Análisis estratégico del Entorno……………………………………… 5

Análisis (diagnóstico) estratégico interno ……………………………….. 6

Deficiencias en el uso del FODA……………………….…………………… 6-7-8

Matriz y análisis FODA aplicado a la U. Central de Chile…………. 10-11-12

• Oportunidades

• Amenazas

Matriz y análisis FODA aplicado a la U. Central de Chile…………. 13-14

• Fortalezas

• Debilidades

Conclusión ………….........………………………………………………… 15

Bibliografía ………… ........………………………………………………… 16

INTRODUCCION

El presente trabajo forma parte del Curso, “Política y Dirección de Empresas”, del programa de Prosecución de Estudios Ingeniería Comercial; Universidad Central.

En él se presenta una definición y descripción de la Matriz FODA; (su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), como una herramienta utilizada para el Análisis Estratégico en las Organizaciones.

También se describe en este trabajo, como se construye la Matriz FODA, algunas limitaciones y finalmente se aplica esta metodología a la Universidad Central de Chile.

Un análisis FODA de la Universidad Central de Chile juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente información para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación, permitiéndonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una táctica de comunicación de la empresa a nuestros clientes.

PARA QUE SE HACE LA MATRIZ FODA Y COMO SE PRESENTA EN LAS EMPRESAS

La importancia de la matriz FODA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qué hacer.

La matriz FODA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación.

Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita “meternos en camisa de 11 varas”. Adicionalmente, sí conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y eso no los da la matriz FODA.

Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia dónde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz FODA hemos hecho buena parte del trabajo.

Al conocer nuestras fortalezas, al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos diseñar objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades. Cuando tenemos claro qué es lo que sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos desempeñamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades. Se supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cuáles son sus fortalezas, una vez identificadas, sólo resta explotarlas.

Por último tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para enfrentarlas, o para minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le llegará una fuerte competencia, cuando esta llegue no habrá forma de reaccionar oportunamente, y sobre todo, no se podrá actuar con efectividad puesto que nunca estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una amenaza, mucho menos se sabe cómo reaccionar frente a ella, de allí la importancia de conocer el medio, el camino a que tenemos que enfrentar.

Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz FODA, pues en ella está casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a cada situación que se presente, y es probable que muy pocas situaciones nos tomaran por sorpresa.

Para el análisis FODA se suele utilizar una matriz que permite visualizar sus distintos componentes de manera clara.

Aspectos positivos Aspectos negativos

Evaluación interna Fortalezas Debilidades

Evaluación ambiental Oportunidades Amenazas

“El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja”.

El propósito esencial del análisis FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización, “conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.

Análisis estratégico del entorno.

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa (en muchas traducciones se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-entorno”, o “entorno general”.

El “entorno competitivo” comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una “industria” en específico, que Michael Porter define de la siguiente forma:

“Una industria (o sector industrial) está constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el mercado”.

El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la Competencia” propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria; el poder de negociación de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados, bancos, seguros, etc.

El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.

Tanto en

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