McDonalds

Caso McDonald'sy

por titachachi | studymode.com

Harvard Business School

9-693-028

Rev. 23 de septiembre 1996

Corporación McDonald

Ya sea en Moscú o en Massachusetts, la misma experiencia saludaría un cliente en cualquiera de los restaurantes de servicio rápido del 12611 McDonalds en todo el mundo. McDonald habían distinguido en la industria de servicio rápido a través de su notable consistencia en todas las unidades. Para los competidores y clientes por igual, los Arcos-el oro emblema corporativo que adornaba cada restaurante- simbolizado agradable, servicio rápido y sabroso, comida barata.

Sólo en los Estados Unidos, McDonald servido más de 20 millones de clientes cada día. Aunque un número tan testificó para el éxito de la cadena de restaurantes, también sugirió una pregunta inquietante para la gestión. Con ya que sirven tantos clientes de McDonald, como no podía posiblemente atraer más negocios? Las presiones externas reforzaron el dilema. Las tendencias demográficas fueron transformando los hábitos alimenticios estadounidenses, mientras que los competidores estaban atacando el gigante de servicio rápido de todos los lados. Desde cadenas especializadas en velocidad y servicio, para los que ofrecen mayor variedad y los que ofrecieron menús muy rebajados, ante competidores de McDonald, preparada para desafiar el líder de la industria en todos los frentes. McDonald habían construido su éxito en un sistema operativo que asombró legendaria competidores y la comunidad financiera mediante la generación de un retorno anual sobre el patrimonio promedio de 25,2% de 1965 a 1991, y un promedio de crecimiento anual de ingresos de 24,1%. Sin embargo, las ventas por unidad habían disminuido entre 1990 y 1991, causando la gestión a preguntarse si el sistema operativo de la compañía, tan vital para garantizar la calidad y el servicio uniforme en la salida de cada McDonald, se adapta a las nuevas circunstancias de la empresa enfrentó.

Los consumidores están cambiando: además de una creciente, aunque variables, la preocupación por la comida "saludable", hubo una creciente preocupación por el medio ambiente entre los consumidores. Un estudio de los estadounidenses en el verano de 1989 había encontrado que el 53% de los encuestados había negado a comprar un producto en el año anterior, debido a que estaban preocupados por los efectos que el producto o su envase puedan tener sobre el medio ambiente. Consciente de la creciente importancia de la gestión ambiental, McDonald habían llevado a cabo recientemente una colaboración en negrilla con el Fondo de Defensa del Medio Ambiente, que parecía ofrecer algunos métodos concretos por los que las operaciones podrían adaptarse en beneficio del medio ambiente.

Con 250 millones de personas que viven en los Estados Unidos, McDonald estaba sirviendo más o menos 8% de los EE.UU.

población diaria.

2 Frances Cairncross, "Costeo de la Tierra", pp.190-191. Harvard Business School Press, 1992.

La información presentada en este caso no representa necesariamente la opinión de la Corporación McDonald. Se agradece a Terri Capatosto y Shelby Yastrow de McDonalds, junto con Jackie Prince y Fred Krupp del FED. El siguiente material proporcionado fondo para este caso: John F. Amor, McDonald: Detrás de los arcos (Nueva York: Bantam Books, 1986) y Lois Therrien, "McRisky", Business Week, 21 de octubre de 1991. El profesor David Upton y candidata al doctorado Joshua Margolis preparó este caso como base para la discusión en clase en lugar de a la ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los datos han sido disfrazada. Copyright © 1992 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame 1-800-545-7685 o escriba la Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera, sin el permiso de la Harvard Business School.

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Corporación McDonald

Los altos directivos consideraron tres retos acuciantes:

• ¿Hasta qué punto debe cambiar McDonalds su estrategia de operaciones para dar cabida a la creciente necesidad de flexibilidad y variedad en los productos. ¿Fue simplemente retocando, o un cambio dramático que apoye los objetivos de crecimiento del volumen de la empresa?

¿Hasta qué punto serían las preocupaciones ambientales comprometer las fortalezas tradicionales de McDonald y complicar la ya desafiar situación competitiva?

Por último, podrían las lecciones aprendidas en la reciente colaboración con la ayuda del FED McDonald es como lo buscó soluciones al desafío competitivo continuar?

El Sistema de Servicio Speedee

Dick y Mac McDonald abrieron su primer restaurante drive-in en 1941, contando con camareros carhops- que iban de un coche a otro, a recibir órdenes de los clientes estacionados en el gran terreno del restaurante. En 1948, los hermanos abandonaron su formato popular e introdujeron ventanas de autoservicio, hamburguesas 15 centavos, patatas fritas y batidos de leche. Se estandarizaron sus métodos de preparación (en lo que ellos denominan el "Sistema de Servicio Speedee") con las especificaciones exactas de productos y equipos de medida. Cada hamburguesa, por ejemplo, fue preparado con salsa de tomate, mostaza, cebolla, pepinillos y dos; la salsa de tomate se aplica a través de un dispensador de bomba que requiere sólo un chorrito de la cantidad requerida. Ray Kroc, quien tenía los derechos nacionales de comercialización a las Multimixers utilizados en los restaurantes para hacer batidos de leche, se reunió con los hermanos McDonald en 1954. Él estaba tan impresionado por su restaurante y su potencial que se convirtió en un agente de la franquicia nacional de los hermanos, y fundó la cadena de McDonald. Como primer restaurante de los hermanos McDonald 'en San Bernardino, California, la cadena de McDonald

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