Mineria De Datos

Hay diamantes en la mina de datos por Gary Loveman

Ssomos los triunfa- dores de la lucha entre casinos gracias al profundo análisis de los datos de nuestros clientes, a experimentos de marketing y al uso de sus resultados para desarrollar e implementar afinadas estrategias de co- mercialización y de servicio que incenti- van a nuestros clientes a regresar. Un negocio arriesgado Cuando en 1998 dejé Harvard Business School para unirme a la corporación como director de operaciones, Harrah’s se había convertido en la primera empresa de casinos en Estados Unidos gracias a un plan de diversificación geográfica elabo- rado por Phil Satre, presidente del con- sejo de administración y por entonces su CEO. Satre lideró la ola de expansión del juego en los años 90, ampliando Harrah’s de cuatro casinos en dos estados a los ac- tuales 26 en 13 estados. La visión de Satre difería sobremanera de la estrategia seguida por otros grandes operadores de casinos, cuya filosofía de

“Si lo construyes, vendrán” se centraba en atraer clientes a una Las Vegas es- tilo Fantasilandia. Empresas tales como MGM-Mirage y Mandalay Resort Group invirtieron mucho en construir los casi- nos más costosos y ostentosos, con una amplia variedad de diversiones (spas fabulosos, centros comerciales de alto nivel, espectáculos deslumbrantes) dise- ñadas para atraer no sólo a los jugado- res. Creían que instalaciones como ésas atraerían un creciente número de nuevos clientes. En última instancia, esa estra- tegia transformó tanto el paisaje de Las Vegas como los patrones de consumo de los turistas: Las Vegas Convention and Visitors Authority informó que en 2001 los ingresos de la ciudad por comida, en- tretenimiento, compras y otras activida- des superaron los ingresos por juego en casinos por un margen de tres a uno. Satre, en cambio, se concentró en ex- pandir los negocios de juego de la corpo- ración fuera de Nevada y de Atlantic City, entendiendo la diversificación geográfica como una oportunidad para presentar la marca Harrah’s a nuevos clientes y aislar a la empresa de las vicisitudes económi- cas regionales. Una vez que Harrah’s co- menzó a declarar ingresos altos en estos mercados emergentes, sus competidores también empezaron a expandirse hacia ellos. Pero Satre creía que hacer frente a la nueva competencia basándose fun- damentalmente en instalaciones multi- millonarias no era la inversión de capital más prudente, puesto que la rentabilidad de tales construcciones normalmente de- clina cuando decae la novedad. Afortunadamente, Satre tenía dos importantes ases en la manga. Primero, sabía que, a diferencia de sus competi- dores, Harrah’s no dependía excesiva- mente de sus tiendas, restaurantes, bares o espectáculos. La mayor parte de sus ingresos (87,2% en 2001) provenía de sus casinos. Asimismo, Satre suponía que el fomento de relaciones duraderas con los principales clientes de la firma (los jugadores de máquinas tragamonedas) conduciría hacia un mayor y más firme crecimiento de las utilidades. Así, optó por invertir en el desarrollo de las capa- cidades intelectuales y tecnológicas nece- sarias para reunir y analizar datos sobre

esos clientes. El objetivo: ofrecerles un buen servicio y, por consiguiente, forta- lecer su fidelidad hacia la marca. Cuando Satre me contrató como director de ope- raciones, me dijo que quería transformar a Harrah’s, una empresa impulsada por las operaciones que trataba cada casino como un negocio independiente, en una empresa impulsada por el marketing, capaz de crear fidelidad de los clientes hacia todos sus negocios. Una táctica que la empresa ya había decidido utilizar para aumentar la fideli- dad de los clientes se denominaba Total Gold, una “tarjeta de jugador” ideada a la manera de los programas de viajero fre- cuente de las aerolíneas. Lanzado en 1997, el programa fue diseñado para incentivar a los clientes regulares a visitar los nego- cios de Harrah’s a lo largo de todo el país. Los clientes insertaban sus tarjetas en las máquinas tragamonedas y a medida que jugaban iban acumulando créditos que se canjeaban por la oferta habitual de todos los casinos (alojamiento gratuito, comidas, entradas para espectáculos, bonos de regalo). Pero el programa Total Gold tenía tres problemas. Primero, no había nada que marcara una diferencia importante respecto a los incentivos de nuestros competidores como para man- tener a los clientes en Harrah’s. Éstos sim- plemente aprovechaban sus habitaciones y comidas gratis y cruzaban la calle para hacer sus apuestas. Segundo, los clientes ganaban premios diferentes en cada es- tablecimiento; no había uniformidad en el programa. Tercero y más importante, los clientes no recibían incentivo alguno para concentrar su juego en Harrah’s. Aunque Total Gold no funcionaba muy bien a la hora de mantener la fidelidad de los clientes hacia Harrah’s, lentamente estaba dando origen a nuestra futura mina de diamantes. Al seguir la pista de millones de transacciones individuales, los sistemas de información habían acu- mulado una enorme cantidad de datos sobre las preferencias de los clientes. En el núcleo del programa Total Gold (y de su sucesor, Total Rewards, que describiré a continuación) estaba una base de datos de 300 gigabytes que registraba la actividad de los clientes en varios puntos de venta: tragamonedas, restaurantes y otras zonas

de nuestros establecimientos. Los admi- nistradores de las bases de datos alimenta- ban con esa información nuestro almacén de datos, que contenía no sólo millones de datos de transacciones de clientes, sino también detalles sobre sus gastos en juego y sus preferencias. Todo esto significaba que la base de datos era un valioso depó- sito de información sobre clientes. Desmenuzando las piezas Cuando empezamos a explorar la base de datos, sobresalió una estadística: nuestros miembros Total Gold habían revelado en encuestas y focus groups que sólo estaban gastando en Harrah’s el 36% de su presu- puesto anual para juego. Esto abría una oportunidad. Había una enorme promesa de crecimiento si lográbamos inducir a los clientes a gastar más de su dinero para juego en Harrah’s y si nos comunicába- mos de manera más efectiva con ellos. Le sugerí a Satre que podríamos atraer una parte mayor del presupuesto para juego de los clientes si seguíamos los pasos de otros negocios cuyos casos yo había ense- ñado por largo tiempo. Básicamente, ne- cesitábamos hacer lo que los Starbucks y Nordstroms de este mundo habían hecho: cambiar la forma en que los clientes toman decisiones sobre nuestros productos. Para hacerlo, estaba claro que necesi- tábamos cortar y desmenuzar los datos de tal modo que pudiésemos desarrollar programas de marketing efectivos. Esto es lo contrario de lo que hace la mayoría de las empresas. La práctica habitual

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