Modelo Europeo De Administracion

Modelo europeo de administración

Los administradores de los países europeos poseen prácticas administrativas diferentes. No obstante, tienen varias cosas en común. En entrevistas con altos directivos de empresas europeas se constató que, a pesar de las diferencias entre ellos, también tienen algunas características comunes.

1. Los administradores europeos se conciben más orientados a las personas que los administradores estadounidenses.

2. EN las empresas europeas se realizan muchas negociaciones, como las que tienen lugar entre la dirección y los trabajadores/sindicatos y entre las oficinas generales y las subsidiarias. La práctica de la codeterminación en las grandes empresas alemanas es ilustrativa de estas amplias negociaciones. Los administradores europeos perciben el estilo estadounidense como más inclinado a las relaciones verticales descendentes.

3. Los europeos desarrollan grandes habilidades en la administración de la diversidad internacional. La administración trasfronteriza se lleva varios idiomas facilita esta "atención a la gente".

4. Los administradores europeos operan entre los extremos de la orientación a las utilidades a corto plazo (tendencia que atribuyen a los administradores de Estados Unidos) y de la orientación al crecimiento a largo plazo a la manera de los administradores japonenses.

Por otra parte, los administradores europeos han adoptado muchas técnicas administrativas de los estadounidenses, y bien podrían beneficiarse de conocer mejor el espíritu empresarial de Estados Unidos. Es probable que el ámbito global, en el que privan el libre flujo de la información y la operación de empresas transnacionales en muchos países, se da una convergencia entre los distintos enfoques administrativos.

Alemania; autoridad y codeterminación

Antes, y en menor medida en la actualidad, las condiciones culturales alemanas favorecían la dependencia respecto de la autoridad en la dirección de la fuerza de trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adoptó la forma de un autoritarismo benevolente (función administrativa de dirección). Incluso hoy día, y aunque en ocasiones los administradores dan muestras de interesarse en sus subordinados, también esperan obediencia. En 1951 se emitió una ley que imponía la codeterminación, la cual requiere que los trabajadores sean miembros del consejo de supervisión y el comité ejecutivo de ciertas grandes empresas. Además, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembro del comité ejecutivo. Este puesto es difícil, pues se supone que estos directores deben representar los interés de tos trabajadores y, al mismo tiempo, tomar decisiones administrativas en beneficio de la empresa.

1 PLANEACIÓN GLOBAL

Análisis TOWS de las ventajas y desventajas competitivas de Alemania

A todas las naciones les interesa competir electivamente en el mercado global. La competitividad no solo depende de la efectividad de cada compañía en particular sino también de las industrias y sistema socioeconómico de un país. Los rápidos cambios ocurridos en las condiciones de los mercados libres imponen a las naciones el piano uso de sus ventajas comparativas para conservar su prosperidad o procurársela en el futuro.

Los líderes políticos, económicos y empresariales deben evaluar las oportunidades y amenazas de las condiciones externas para crear estrategia que exploten las fortalezas de su nación e industria y apunten sus debilidades.

La matriz TOWS para el análisis de Alemania

En la matriz TOWS se recogen aspectos selectos de las industrias alemanas con significativo impacto (tanto positivo como negativo) en la economía de ese país y en su posición en la Unión Europea y el mundo. Las fuerzas nacionales intrínsecas en las áreas sociales, económicas, políticas y tecnológicas son tomadas en cuenta en la determinación del origen de las fortalezas y debilidades industriales de Alemania. Con base en ello pueden analizarse entonces las oportunidades y amenazas externas para esas industrias. Tras un análisis de las fuerzas mas diversas, pueden delinearse las estrategias de las industrias almenas y desarrollarse estrategia industriales alternativas.

Dada la enorme diferencia entre la x Alemania Occidental y la Ex Alemania Oriental, el análisis se centrará en la llamada "Alemania Occidental" antes de la unificación, a la que en esta exposición nos referimos simplemente como Alemania. En la matriz TOWS que aparece en la tabla se resume la situación competitiva del sector occidental de la República federal de Alemania

Ambiente interno de Alemania; fortalezas y debilidad

A Alemania se le considera por lo general una potencia económica. Pero des una perspectiva global, las compañías trasnacionales de Japón y Estados Unidos dominan los mercados globales. En la lista d Fortune de las 5oo empresas globales de mayor magnitud, las alemanas son relativamente pocas. Volkswagen figura apenas en el lugar vigésimos y Siemens en el vigesimotercero. Daimier Chrysier, la firma de fusión alemana-estadounidense, aparece en quinto lugar. En la escala global, las grandes compañías alemanas constituyen una porción mucho menor que las de sus similares japonesas y estadounidenses.

Como se aprecia en la tabla 2, las fortalezas de Alemania van de la fuerza obrera instruida y capacitada a las relaciones laborales administrativas relativamente estables y a las fortalezas adquiridas merced a la unificación de las Alemania Oriental y Occidental.

Pero esta unificación tuvo también un alto costo,

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