Monografia diseño organizacional.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA[pic 1]

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN EXTENSION DELICIAS

MONOGRAFIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL A LA MEDIDA

ADMINISTRACIÓN II

ALUMNO:

CARLOS IVAN SILVA CENICEROS

MATRICULA

305617

FACILITADOR

GRACIELA DEL CARMEN SANDOVAL LUJAN

27 DE MAYO DEL 2016

INDICE

Paginas

Portada……………………………………………. 1

Índice………………………………………...……. 2

Introducción………………………………..……… 3

Desarrollo…………………………………………... 4

Diseños organizacionales contemporáneos………………………………….. 4

Organización a favor de la colaboración………………………………………..6

Esquemas flexibles de trabajo……………………………………………… 8

Desafíos actuales del diseño organizacional…….………………………………10

Conclusión……………………………………….. 12

Referencias...……………………………………… 13

INTRODUCCIÓN

En una organización siempre se tiene que tener todo echo a la medida, cuando sucede así entra en vigor el diseño organizacional a la medida, ahí el gerente pone en práctica varios aspectos ya que es el encargado de que la organización lleve un camino viable, o sea, que se esté cumpliendo lo planeado.

Existen varios factores que pueden ayudar a un jefe o a un gerente con un diseño organizacional contemporáneo que aquí depende mucho de la empresa y de los mismos empleados, en otro factor esta la constitución de las organizaciones para favorecer la colaboración aquí puede ser tanto como interno o externo de la organización en sí.

Como se sabe que el empleado es el motor de la empresa muchas organizaciones tratan de tenerlos contentos y uno de los métodos que existe son los esquemas flexibles de trabajo.

Pero siempre se sabe que como existen trabajadores eficaces, existen trabajadores contingentes y eso puede perjudicar en la organización.

Y por supuesto existen varios desafíos de diseño organizacional en nuestros días tanto que tienen que ver internamente en la organización y otros que son más difíciles de manejar como desafíos externos.

DESARROLLO

Diseños organizacionales contemporáneos

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo. Entre los diseños contemporáneos que permiten lo anterior están las estructuras de equipo, las estructuras matriciales y de proyectos, las organizaciones sin límites y las organizaciones basadas en el aprendizaje.

Estructura de equipo

 Es la que en la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participación y están empoderados  reducción de las barreras entre áreas funcionales y unas desventajas es que no existe una cadena de mando clara y que la presión del desempeño recae en los equipos. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructuras matricial y de proyectos.

 Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.

Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La organización sin límites

Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.

Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red.

Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos.

Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización.

Organizaciones que aprenden.

Una organización que aprende es la que construye intencionalmente las estructuras y las estrategias para realzar y para maximizar el aprendizaje organizacional. El concepto de una organización que aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico que acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones.

Las organizaciones que aprenden buscan asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, esto es la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

La práctica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles, nuevas ideas, innovaciones, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera en que la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso, innovación y talento, donde la gente “expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

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