Musimundo.
Enviado por criscanda1980 • 15 de Septiembre de 2016 • Informes • 1.084 Palabras (5 Páginas) • 362 Visitas
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Caso: Musimundo |
Informe Final |
CURSO: SISTEMAS DE CONTROL
CICLO: VIII
APELLIDOS Y NOMBRES: CANDAMO MINDREAU, CRISTOPHER
MIÉRCOLES, 21 DE SETIEMBRE 2016
CASO: MUSIMUNDO
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- Análisis y Diagnóstico
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Sistemas de Dirección:
- Sistemas de Planeamiento.
Cada tienda tenía su propio gerente. Estos tenían poco poder e influencia en las ventas, si bien podían solicitar unidades adicionales de algún producto que tenga más demanda en su tienda u otorgar algún descuento a clientes particulares, eran los directores comerciales quienes terminaban decidiendo.
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Los productos musicales representaban el mayor % de ventas de Musimundo (40%), sin embargo frente a la amenaza que significaba la piratería y la distribución on-line de la música, la compañía siguió una estrategia de DIVERSIFICACIÓN.
Es por eso que además de ofrecer entre 8y10 mil títulos musicales, la empresa comercializaba productos electrónicos, hardware, software, libros y entradas a eventos.
Su facturación apunta a ser media/alta y a diferencia de sus principales competidores, quienes ofrecen menos de la mitad de los títulos musicales que ofrece y cuyas tiendas eran más pequeñas o con exhibiciones dentro de librerías o supermercados.
La empresa tenía un 50% de Market share en el mercado de la música y era esto lo que mayor participación tenía en su cartera de productos, siendo la música lo que le reportaba mayores ingresos.[pic 5]
En cuanto a los productos secundarios, la electrónica tenía un alto crecimiento de mercado y en el año 2004 Musimundo proyectaba tener una creciente participación de ingresos.
Los demás productos tenían menor participación, por lo que sus ingresos eran bajos y además se trataba de mercados que no se encontraban en crecimiento.
- Sistemas de Control.
El único antecedente encontrado de control respecto a presupuestos fue durante la gestión del grupo Exxel; aun así, estos presupuestos no aportaban nada a los directivos de Musimundo ya que eran elaborados en la oficina central de Exxel.
En 2003, las ventas fueron tan bajas que no contaban con un presupuesto de referencia para ser usado como punto de partida.
En 2004, se lleva a cabo un meeting para explicar el procedimiento de fijación del nuevo presupuesto de ventas a los directivos comerciales y gerentes de tiendas.
Se elaboró de 2 formas: por tienda y por línea. Luego se integraban a un único presupuesto.
Los Gerente de cada tienda preparaban sus presupuestos, estimando ventas por línea de producto, gastos controlables y otros recursos necesarios para cumplir con objetivos. Los presupuestos eran agregados en el nivel regional y corporativo.
Los directivos de negocio producían su propia versión basada en programas de entrega de productos de los proveedores y tendencias macroeconómicas, solo planeaban ventas y margen bruto.
Ambos presupuestos eran fusionados y revisados por el Controller.
- Sistemas de Incentivos.
Los sueldos estaban ligados al cumplimiento de las metas presupuestadas por lo que el nivel de establecimiento de metas era inferior al real con la intención de que sea de fácil alcance.
Si bien las ventas reales superaban el presupuesto en un 7%, esto no era necesariamente un buen indicio, ya que por lo indicado arriba acerca de la relación de ventas con metas, no se estaba explotando el potencial de mercado máximo y por otro lado la empresa tenia un alto nivel de endeudamiento que no lograba afrontar.
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