PRESUPUESTACION EMPRESARIAL

PLANEACIÓN OPERATIVA

3.-PLANEACION OPERATIVA

Consiste en realizar un detallado análisis de necesidades de la empresa una plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnológica como una estructura de hardware, software, personal operativo, etc.).

Ejemplo: ¿COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO? ¿QUE SOFTWARE SERA NECESARIO? ¿QUE HARDWARE? ¿QUE SERVIOS VA A PRESTAR?

3.1-CONCEPTO DE PLANEACION

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende

Alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

3.1.1TIPOS DE PLANES

* Estratégicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

* Tácticos o funcionales.

Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

* Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Presupuestar como palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable

3.2-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

3.2.1-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.

2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.

3. Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.

4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.

5. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.

6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.

7. Obligan a realizar un auto análisis periódico.

8. Facilitan el control administrativo.

9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.

10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

3.2.2-LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborar durante su ejecución:

1. Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y regresión estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que dé otra manera perdería su sentido.

3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicado.

4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.

5. Toma tiempo y cuesta prepáralo.

6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

3.3.- PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

1.- definición del alcance del proyecto en términos de objetivos, y términos de metas propuestas a partir de la formulación del marco lógico.

2.- definición de las fases para el desarrollo del proyecto.

3.- identificación, descripción y evaluación de las actividades asociadas a cada una de las fases.

4.- caracterización de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades.

5.- definición de las unidades de medición de los recursos.

6.- cuantificación de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada actividad, con base en la duración de las mismas (cronograma y en las metas propuestas).

7.- validación de fases actividades contra objetivos metas.

8.- clasificación de los rubros de inversión.

9.- identificación de las fuentes de financiación de los rubros y subrubros.

10.- organización de la información.

11.- elaboración del consolidado y validación de coherencia de los montos por aportes, fuente de financiación, actividades y fases.

12.- traslado de la información general al formato de presupuesto que desee.

3.3.1-ELECCION DE PERIODOS

La meta será un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. Éste es el presupuesto maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio. Generalmente, una vez por mes, el departamento de contaduría presentará un informe que indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos. Si los resultados actuales están por encima, en términos de gastos o por debajo, en términos de ingresos, se efectuará una investigación de modo que puedan ser encarrilados para el mes siguiente.

De lo que se ha dicho en los párrafos anteriores, se verá que un presupuesto no es nada más que un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto.

Para que un presupuesto tenga éxito la compañía debe llenar estas condiciones:

● 1 Ser una organización en la cual se reflejen claramente los deberes y responsabilidades de sus miembros.

● 2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para los presupuestos y su consecución a intervalos regulares de tiempo.

● 3 Sostener un sistema de pronósticos e investigación adecuados que puedan indicar qué es lo probable que ocurra y lo que deberá ocurrir.

● 4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.

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3.3.2. ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

1. Reiniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de las utilidades, participación en los mercado etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.

Este diagnóstico contribuirá a sentar los planeamientos estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

● Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

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