People Management, The Mantra of Success

People Management, The Mantra of Success 

1. Antecedentes

Una mañana del 5 de abril de 2006, el Sr. Sinhgania y la Sra. Mohotra en la India se dispusieron a leer un artículo publicado en un diario financiero de ese país llamado Economic Times. Ellos eran los gerentes fundadores y directora ejecutiva respectivamente de una firma de abogados llamada Singhania y Asociados. El artículo era acerca de prácticas y movimientos de socios entre servicios de firmas legales. La lectura los hizo reflexionar sobre la idoneidad de sus prácticas en la firma.

En la India existió un cambio radical en el manejo de los escritorios. Antes de la década de los 90, la gran mayoría de los abogados trabajaban en firmas pequeñas pues la ley no permitía firmas con más de 20 socios ni tampoco estaba permitido publicitar sus servicios. Además, las compañías solían preferir asesores legales internos en tanto que éstos eran mucho más económicos que abogados externos. Esto hacía que la existencia de firmas fuera incluso menos probable. Las pocas firmas existentes eran pues, pequeñas y enfocadas en nichos específicos de mercado.

A partir de 1992, con la liberalización de la economía en la India, las firmas de abogados comenzaron su crecimiento y auge, pero esto no ocurrió de la noche a la mañana. Progresivamente inversores extranjeros y  corporaciones multinacionales llegaron al país y esto hizo que las firmas concientizaran sobre la importancia de proveer asistencia legal, pero pocas tenían la experiencia para asesorar adecuadamente y cumplir con lo requerido por estas trasnacionales. Como resultado de esta escasez y de una alta demanda, las compañías en la India preferían optar por arbitrajes antes de someterse al lento proceso de jurisdicción ordinaria.

Sin embargo, y a pesar de la permanencia de la India en la Organización Mundial del Comercio en 1995, la posibilidad de prestar servicios legales directamente por extranjeros seguía cerrada. Incluso muchos partidos políticos rechazaban la idea de abrir este sector para personas que no fueran nacionales. La industria legal estaba, por tanto, protegida. Así, oficinas legales extranjeras no tenían permiso de abrir sus puertas en la India. Las firmas de Derecho Internacional estaban solo permitidas para funcionar como simples oficinas de enlace o consultoras.

Esto se tradujo en que las firmas se convirtieran en oficinas con muchos empleados y la calidad de las mismas no solo se centrara en su talento o capacidad intelectual sino también en el manejo de personal. El crecimiento exponencial de esta rama estuvo acompañado de una aguda crisis de profesionales derivado del hecho de que hubo un gran aumento de demanda de abogados.

1. Dilemas

El gran dilema de Singhania and Partners era sobresalir en un mercado competitivo con una alta demanda de abogados, todo ello en medio de una liberalización de la economía que atrajo inversión. Debían pues centrarse en otorgar servicios de alta calidad, al tiempo que se llevaba un manejo efectivo de recursos humanos. En pocas palabras: se debía encontrar la forma de asegurar la satisfacción no solo de sus clientes sino de sus empleados en un mercado muy competitivo. La habilidad de contratar y retener a personal con talento representaba una ventaja competitiva para quien lograra hacerlo, era lo que llamaban un mantra para el éxito.

Se daba una clara influencia de factores externos en el sistema de recursos humanos que quisieran formularse las firmas jurídicas de la India (BARON, J & KREPS (1999) Five Factors). Los factores externos resaltantes eran: el político, ya que no existía interés en que los extranjeros pudieran ejercer profesionalmente el derecho en la India; legal, porque existía una barrera jurídica para que firmas extranjeras pudieran ejercer en la India; económica: ya que la liberación económica India había generado un aumento en la inversión extranjera, exigiendo mayor asesoría jurídica. También, porque las compañías preferían abogados internos a firmas externas debido a que estas últimos significaban mayores costos; y social, porque las restricciones al ejercicio del derecho habían generado una merma en la especialización jurídica de la población, lo cual significó un déficit de abogados para el momento de la liberación económica del país.

Este punto de la influencia de los factores externos es considerado de cerca por los protagonistas del caso al decirse en su conversación: “Por hoy parecemos estar muy bien, pero debemos pensar de una vez qué haremos mañana frente al tema del ingreso de firmas extranjeras en la India”.  Singhania y Mohotra están conscientes que deben prepararse para los cambios que se darán a nivel de recursos humanos una vez que entren firmas extranjeras: habrá incentivos distintos, culturas organizacionales distintas, personal distinto, y cada cual ofrecerá una ventaja competitiva “importada” que debe ser estudiada y afrontada por las firmas indias.

3.       Recomendaciones

La receta tradicional de muchas empresas para aumentar utilidades (creyendo que las ganancias netas eran su único dilema) era hacer recortes de personal que les permitieran aumentar utilidades (y con ello también la cantidad de trabajo) de quienes permanecían.  

En cambio, Singhania parecía tener más claro cuál era el verdadero dilema. Para darle solución hizo uso de lo aprendido por su padre su firma: “el cliente siempre es el rey y sus empleados son su activo más importante”.

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