THE MYTH OF THE MANAGER

THE MYTH OF THE GENERIC MANAGER

Con los años, los Boston Celtics ganaron más National Baskethall Campeonatos de la asociación que cualquier otro equipo en la liga.

Han logrado ese registro a través de la efectividad de su organización: la capacidad de liderazgo excepcional de su general gerentes, como se resumió en el legendario Red Auerbach, el fuerte desarrollo del equipo habilidades de entrenadores como Tom Heinson, y el destacado en la cancha talento de jugadores como Larry Bird.

Pero está claro para todos en la organización de los Celtics que el gerente general capaz, el entrenador inteligente y el jugador estrella agregue valor de maneras muy diferentes.

Mientras que la carrera de Auerhach demuestra que un buen jugador puede evolucionar a veces en un gran entrenador e incluso continuar es un gerente general excepcional, las instancias de tal progresión son extremadamente raros. El éxito en una función no es un buen predictor de rendimiento en otro. Heinson hizo la transición de jugador a entrenador con facilidad, sin embargo, no se ha visto que tenga un potencial de gestión general; y a pesar de que él era uno de los mejores jugadores del juego, pocos esperan que Larry Bird sea tan exitoso como  entrenador como Heinson, y mucho menos un gerente general de la posición de Auerhach.

Cuando se trata de gestión de empresas, nuestra teoría y nuestra la práctica es muy diferente. En teoría, creemos en un rol genérico llamado "el gerente, "que se espera que agregue valor a la empresa de una manera genérica, llevando un conjunto genérico de tareas y posee algunas capacidades genéricas. Este supuesto se manifiesta en los puntajes de libros y artículos sobre "el trabajo del gerente'y en distinciones genéricas como las que existen entre administración y liderazgo.

También está integrado en la literatura actualmente floreciente sobre la gestión competencias. ' Con algunas excepciones importantes, "* nuestra teoría de la gestión es que en cada nivel organizacional, los gerentes desempeñan roles similares y tienen responsabilidades, solo para un tamaño y alcance de actividades diferente. La metáfora es a de la muñeca rusa: en cada nivel de la jerarquía, el gerente es similar pero más grande que el gerente un nivel más abajo.

La práctica, sin embargo, siempre ha sido muy diferente de esta teoría. El modelo de gestión de la muñeca rusa está firmemente enraizado en un modelo jerárquico de organizaciones. Pero, en realidad, una jerarquía diferencia fuertemente los roles verticalmente.

En las organizaciones jerárquicas, los gerentes de alto nivel establecen la dirección formulando estrategia y control de recursos; los gerentes de nivel medio median en la vertical procesamiento de información y procesos de asignación de recursos al asumir el rol de controladores administrativos; y, inundado por la dirección y el control de arriba, los gerentes de primera línea se encuentran en el rol de implementadores operacionales.

A pesar de sus diferencias, sin embargo, la teoría y la práctica tienen realidad reforzado entre sí: la teoría ha hecho que la jerarquía sea legítima mientras que la práctica lo ha hecho operativo.

Durante la última década, los gerentes de primer nivel en todo el mundo han reconocido las limitaciones de la jerarquía clásica. Alarmado por la pérdida de eficiencia, velocidad y flexibilidad, han retrasado y desestabilizado sus organizaciones, rediseñó sus operaciones y ha invertido cantidades significativas de dinero y tiempo de gestión para difundir el mensaje de "empoderamiento" a lo largo de sus compañías ". Sin embargo, en la mayoría de los casos todo lo que han comprado es un poco de respiración hora. Cómo funcionan sus empresas no ha cambiado porque los comportamientos y las relaciones de su gente no han cambiado.

El motivo de esta falla es simple. Los problemas de la jerarquía no pueden ser superado sin desafiar explícitamente tanto la teoría de la muñeca rusa y la práctica de gestión de picoteo. La realidad es que las empresas grandes y diversificadas tener y necesitar un CEO o un equipo de liderazgo, tanto como lo han hecho y necesitan gerentes para ejecutar unidades individuales y otros para proporcionar un nivel intermedio coordinación e integración. A menos que sus actividades y contribuciones esperadas se definen explícitamente, estos gerentes tienden a deslizarse en el cómodo y una estructura de roles familiar de grandes estrategas, controladores administrativos y implementadores operacionales. La única forma de prevenir esta relación jerárquica es definir el valor agregado distinto de cada uno de los grupos de gestión en términos de los diferentes roles que necesitan para jugar.

Esta es una lección clave de nuestra investigación reciente en veinte grandes europeos, Empresas estadounidenses y asiáticas. * Basado en nuestro análisis de las experiencias de estas empresas, hemos desarrollado un modelo de los roles de primera línea, senior, y los gerentes de alto nivel necesitan jugar para que las empresas logren la

capacidades que están buscando. Estos cambios en los roles administrativos y personales las capacidades son parte de un cambio fundamental en la filosofía organizacional que está redefiniendo la corporación moderna

NUEVA ORGANIZACIÓN MODEI: NUEVAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIÓN

Para comprender las nuevas funciones de gestión, primero se debe reconocer los elementos principales del marco organizacional emergente que los está moldeando.

A pesar de las considerables diferencias en negocios, origen nacional y corporativos historia en empresas tan diversas como GE, Komatsu, ABB y Corning, encontramos que estaban convergiendo en una organización post-transformacional similar modelo que representó un cambio importante respecto de su base tradicional basada en la autoridad jerarquías Otras empresas que estudiamos, como 3M, ISS y Kao, ya compartía muchas de estas características organizativas emergentes y, por lo tanto, tenía evitó los peores aspectos de la jerarquía clásica basada en la autoridad. En muchos formas, este último grupo proporcionó la inspiración y el ejemplo para otros empresas que experimentan grandes transformaciones organizativas.

La tendencia más clara y generalizada que observamos fue que las empresas estaban reconsiderando su viejo enfoque de dividir la organización desde la parte superior hacia abajo en grupos, sectores y divisiones. En cambio, estaban construyendo desde el de abajo hacia arriba sobre una base de pequeñas unidades operativas de primera línea. Por ejemplo, el El gigante electrotécnico suizo de $ 35 mil millones, ABB, dividió sus operaciones en 1.300 empresas operadoras locales, cada una de las cuales opera como un entidad con su propio balance y responsabilidades de pérdidas y ganancias. En 3M, la compañía $ 15 mil millones de dólares de ventas generadas por una cartera de más de 60,000 productos son administrado por 3.900 centros de beneficio que están en el corazón de la empresa emprendedora  proceso. ISS, la organización de servicios de limpieza con sede en Dinamarca, atributos es crecimiento en una corporación multinacional de $ 2 mil millones a su política de no formando una sola filial nacional, sino cuatro o cinco pequeñas empresas autónomas en cada uno de los 17 países en los que se ha expandido, permitiendo que cada uno de ellos crecer al servir a un grupo de clientes en particular

La segunda característica común en el modelo de organización emergente es la cartera de procesos integradores entre unidades. Estos procesos están diseñados para romper las relaciones aisladas orientadas verticalmente que han dominado la jerarquía clásica basada en la autoridad. En ABB, las tensiones incorporadas en la matriz global de la compañía se resolvió mediante una proliferación de negocios juntas directivas, consejos funcionales y equipos de proyectos diseñados para desempeñar un papel principal en El proceso de gestión de ABB en todos los niveles de la organización. En 3M, el I + D cuidadosamente desarrollada de canales de comunicación y toma de decisiones de la comunidad foros se convirtieron en el modelo de relaciones similares para vincular la empresa recursos de comercialización y fabricación en su cartera de productos innovadores unidades de primera línea. ISS hizo un uso extensivo de entrenamiento y desarrollo y de reuniones y comités de unidades cruzadas para asegurar que el conocimiento y la experiencia desarrollado en una parte de la empresa se transfirió rápidamente a todo el sistema.

Finalmente, en la organización emergente, estos cambios en la estructura anterior y los procesos fueron respaldados por un fuerte compromiso con el empoderamiento genuino, una filosofía que representaba un desafío formidable para la autoridad cultura en la mayoría de las jerarquías clásicas. En ABB, el CEO Percy Barnevik basó el práctica de gestión de la compañía en los principios gemelos de radicalmente descentralizado responsabilidad y estricta responsabilidad individual. 3M era conocido por su principios básicos que propugnan un compromiso con el espíritu empresarial y la creencia en el individuo. La compañía había trabajado durante mucho tiempo para traducir esas creencias en una cultura que "estimula a la gente común a producir un rendimiento extraordinario".

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