Programación de materias primas para su distribución

 Caso Brunswick1

1 Obtenido de Krajewski et al. (2013, pp.381-383). Disponible en http://ezproxy.cuc.edu.co:2279/?il=3670&pg=403

Alex Brunswick, director ejecutivo de Brunswick Distribution, Inc. (BDI) miró por la ventana, era otro día sofocante y se preguntaba qué podía haber salido mal en su compañía. Acababa de revisar su desempeño financiero reciente y observó algo que le preocupó. BDI ha experimentado un periodo de crecimiento robusto en los últimos cuatro años. “¿Qué puede estar mal?” pensó. “Nuestras ventas han crecido a una tasa promedio de 8% en los últimos cuatro años, pero parece que estamos peor que antes”. Se reclinó en su silla con un suspiro profundo y continuó revisando el reporte en su escritorio. Las ventas se habían elevado en forma constante los últimos cuatro años, pero el futuro era incierto. Alex Brunswick estaba consciente de que parte del crecimiento pasado había sido el resultado de que algunos competidores en el área habían cerrado sus negocios, situación que era poco probable que continuara. Sin embargo, los ingresos netos habían declinado los últimos tres años y se espera que disminuyan más el siguiente. Brunswick tiene la determinación de dar la vuelta a su compañía dentro de los siguientes tres años. Se reclinó de nuevo y llamó a su asistente por el intercomunicador: “Carla, ¿puede pedir a Marianna y a Bradley que vengan?

Antecedentes

El negocio de distribución, en su forma más simple, implica la compra de inventario a una variedad de fabricantes y su reventa a las tiendas. Durante los últimos 3 a 5 años, las demandas sobre el inventario cambiaron considerablemente; ni los fabricantes ni las tiendas quieren manejar inventarios, dejando que los distribuidores aprovechen la holgura. Además, la tendencia en aumento de las tiendas a ordenar directamente con los fabricantes coloca más presión en la rentabilidad de los distribuidores en general. Después de los humildes inicios en un cobertizo detrás de la casa de la abuela de Brunswick, la compañía se cambió a una instalación rentada de 10,000 pies cuadrados. Hace 10 años, BDI comenzó la distribución de electrodomésticos de alta calidad para complementar los productos de margen bajo. BDI firmó un acuerdo con KitchenHelper Corp., un fabricante grande de estos productos, localizado a 35 millas de Moline, Illinois, para distribuir productos KitchenHelper a sus clientes en la región. Durante esos años BDI tuvo un crecimiento estable y expandió su área de cobertura. En la actualidad, Brunswick cubre un área con un radio de 200 millas desde la instalación principal de la compañía. Dado el rápido crecimiento, BDI compró la instalación rentada e hizo adiciones para que su capacidad fuera de 30,000 pies cuadrados. La caída de varios de sus competidores dio como resultado la adquisición de nuevos clientes y algunas líneas de productos nuevas. Por tradición, la orden tienda-distribuidor-fabricante tenía lugar vía fax o teléfono. Brunswick consideró implementar un sistema para ordenar a través de Internet, pero no estaba seguro del potencial operativo y los beneficios de marketing que podía proporcionar.

Preocupaciones

Mercado

La competencia directa de los distribuidores aumentó en los últimos cinco años. Como resultado, los distribuidores más exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para permanecer

competitivos. Las tiendas querían entregas confiables para apoyar sus promociones de venta y promesas a los clientes. También querían la libertad de tener promociones en cualquier momento, según lo dictaran las condiciones competitivas, y con un aviso de corto tiempo a los distribuidores. Además, querían la oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos. De cualquier forma, se ganan muchas órdenes con base en el precio y se pierden por problemas en la entrega.

Finanzas

Los fabricantes suelen exigir el pago entre 30 y 45 días y no proporciona consideraciones financieras. Las tiendas, por otro lado, pagan en 50 a 60 días. Esta diferencia, con frecuencia, deja a BDI en una mala situación de efectivo que pone una tensión adicional en su préstamo operativo actual. La capacidad de préstamo de la compañía casi se agota. Cualquier financiamiento adicional tendrá que buscarse en otras fuentes. Dada la situación financiera de BDI, cualquier financiamiento adicional tendrá que otorgarse con cargos más altos que la deuda actual de la compañía.

Operaciones

La rotación del inventario también ha presentado un problema en los últimos cinco años. En los dos años previos, ha ocurrido una disminución significativa en la rotación. Parece probable que dicha tendencia continuará. Las órdenes de los minoristas entran cuando sus clientes se acerquen a la terminación de la construcción o la renovación. Aun cuando la información histórica proporciona una buena marca comparativa para las ventas futuras, el mercado cambiante ha disminuido la confiabilidad de la información. Los cambios también afectaron los pedidos de BDI. Los fabricantes requieren proyecciones a 60, 90 y 120 días para presupuestar su producción. Algunas penalizaciones se evalúan cuando BDI cambia una orden después de colocarla con el fabricante.

Aspectos estratégicos

Cuando Marianna y Bradley entraron en la oficina de Brunswick, todavía estaba ponderando el informe. “Tomen asiento”, les gruñó. Supieron que iban a tener un día largo. Brunswick les resumió el asunto por el que los había llamado y ellos de inmediato entraron en una acalorada discusión. Brunswick señaló que BDI necesitaba estructurarse de manera adecuada para manejar la recesión y la realidad del mercado actual. “Necesitamos estar bien posicionados para el crecimiento conforme el mercado se estabilice”, dijo. Para cumplir este reto, BDI debe evaluar varias alternativas. Algunas opciones posibles pueden incluir expandir los sistemas actuales, cuando sea necesario, desarrollar nuevos sistemas que interactúen con los proveedores, clientes y recursos de transporte comercial para obtener una visión de los activos totales. Antes de tomar cualquier decisión de inversión, Brunswick les recordó que BDI tendría que evaluar los requerimientos de capital, igual que la contribución esperada para la compañía y el porcentaje de mercado que cualquier opción pudiera proporcionar. La Tabla 1 muestra el estado de ingresos para el año actual.

Tabla 1

Inversión en nueva infraestructura

Bradley Pulaski, vicepresidente de operaciones, dijo: “Desde que Associated Business Distribution Corp. dejó de operar hace cuatro años, hemos estado inundados con llamadas telefónicas y correos electrónicos de clientes potenciales en todo el Medio Oeste que buscan una alternativa a los servicios de ABD. Estas peticiones vienen no solo de clientes anteriores de ABD, sino de clientes potenciales que no han tratado con ABD ni con nosotros. No podemos servir adecuadamente a este mercado desde nuestros almacenes actuales porque los clientes no quieren esperar entregas tardadas. Por ahora atendemos a algunos clientes en esa región; sin embargo, no creo que podamos conservarlos mucho tiempo debido a nuestro retraso en la entrega. Para aprovechar esta oportunidad tendríamos que construir un nuevo almacén para complementar nuestros recursos ya afectados y poner el inventario en ‘posición adelantada’ para acortar la entrega a clientes que avisan con poco tiempo. Estamos en desventaja por una infraestructura poco adecuada, muy pequeña para nuestros requerimientos. Solo tenemos el almacén de Moline en este momento.” La adición de nuevas instalaciones proporcionaría a BDI una oportunidad para aumentar la penetración en mercados industriales clave en el Medio Oeste donde la compañía tiene una presencia limitada

...