REFERENCIA GENÉRICA LESTER ELECTRONICA I

REFERENCIA GENÉRICA LESTER ELECTRONICA I

Trabajo en equipo de investigación genérica de Lester Electrónica Inc.

Cada día mas empresas se plantean como mejorar su imagen de marca, mantener su porcentaje en el mercado, construir relaciones a largo plazo con sus clientes y proveedores, y mantenerse a flote en mercados cambiantes por los avances en la tecnología; un reto complejo tomando en cuenta las dificultades y diversas crisis económicas en las últimas seis décadas.

Hemos visto como empresas reconocidas y admiradas crecen y desaparecen. Todas ellas tuvieron líderes que de una forma u otra influyeron de manera significativa o negativa, y como estos líderes tomaron decisiones con base a factores económicos y financieros en sus respectivos momentos.

Con el objeto de concentrar los esfuerzos del trabajo de investigación, vamos a emplear el caso de una empresa del sector manufactura y distribución de componentes electrónicos, Lester Electrónica Inc. (LEI) para identificar conceptos relacionados al tema de maximización del capital de los accionistas y como éste se presenta como un problema de orden estructural.

Tal como refiere la University of Phoenix (2010) LEI es un gran distribuidor de partes electrónicas para el mercado y la industria; sin embargo, no comercializa partes fuera de Estados Unidos; con este formato de negocio sus ventas alcanzan aproximadamente 500 millones de dólares anuales.

LEI tiene en el horizonte de crecimiento o desaparición sino prepara una nueva visión y un sólido plan estratégico para hacerla realidad. Su principal proveedor puede ser adquirido por la competencia. El verdadero desafío de LEI es transformarse interna y filosóficamente para luego renacer en el sector con imagen de marca y alta confianza del cliente.

En este documento se presentarán 8 casos reales de empresas con situaciones similares o contrastantes a Lester Electrónica, a fin de analizar los conceptos básicos sobre la maximización del capital y como éstos pueden transformar una empresa, sus empleados, la sociedad, y hasta la historia misma.

Análisis general

POR DESARROLLAR…………………………………………………………………

Fuerzas externas del cambio

Este concepto se identificó en los casos: CSI, JCP Penney, XXXXXX. Estas empresas veían sus ventas decaer por fuerzas externas tales como crisis y pérdida de mercado por lo que sus estados financieros comenzaban arrojar serias pérdidas económicas. CSI, JCP y LEI reaccionaron a estas fuerzas externas al introducir una nueva visión estratégica encarnada en nuevos CEO de otras industrias u otras empresas.

Para JCP, las fuerzas externas habían cambiado el horizonte por completo y era necesario producir cambios en la organización y en las tiendas. Las proyecciones financieras eran angustiantes y no había señales de optimismo de no proyectar el cambio.

Estas fuerzas externas del cambio, influyeron significativamente en LEI, por eventos como las potenciales adquisiciones de su principal proveedor por grandes competidores que en la práctica puede dejarlo sin espacio en el mercado, viéndose incluso en el dilema de adquirir o ser adquirido o fusionado, lo que impulsó la búsqueda de una nueva visión por parte de la empresa.

Liderazgo

Este concepto se identificó en los casos: CSI, JCP Penney, XXX. Los casos CSI e JCP dejaron ver como el liderazgo y la visión de sus líderes pueden no solo mejorar la empresa sino salvarla de la desaparición.

Visión, misión y planes estratégicos

Este concepto se identificó en los casos: CSI, JCP, XXXX. CSI y JCP, motivados por fuertes pérdidas de mercado, tuvieron que proponer serios cambios en su misión y planes estratégicos lo que produjo resultados altamente satisfactorios.

Este complejo concepto integrado por visión, misión y planes estratégicos fue la clave del éxito en los casos estudio JCP. Lo extraordinario de este hallazgo consistió en que sus respectivos líderes no solo tuvieron esa visión futura sino que supieron como amalgar el capital humano con el proceso de cambio en una mezcla perfecta para el éxito.

Al comparar LEI con los casos anteriores, podemos encontrar que pese a tener definida una misión y nueva visión, carece de un sólido plan estratégico para garantizar alcanzarla. Un asunto imputable a la alta dirección y de orden estructural.

Alianzas estratégicas y fusiones

Este concepto se identificó en los casos: CSI, JCP, XXX. CSI tenía una verdadera maquina de ventas incomparable con ninguna otra empresa, los procedimientos para tomar un cliente desde el momento que se identificaba el interés de compra hasta el momento donde se cerraba el negocio era altamente sincronizado. Pero la falta de ciertas tecnologías y la falta de procedimientos diplomáticos para mantener sus relaciones claves con empresas complementarias llevaron a la destrucción y destitución de sus líderes.

JCP sin duda que planificaron sus respectivos proyectos de transformación desde posiciones diferentes con una misma perspectiva orientada el logro del objetivo estratégico sin vacilar para nada en la toma de decisiones de manera oportuna y asertiva. Asimismo vemos como se aplica para las anteriores empresas, explícitamente los criterios de evaluación en un proyecto en donde prevalecen de acuerdo a sus respectivas alianzas estratégicas la definición previa sobre las variables tanto técnicas, financieras, humanas y operativas, para tener la certeza de poder darle condiciones competitivas óptimas a las empresas para enfrentar mercados regionales, nacionales e internacionales. Por su parte, LEI no ha hecho lo propio, ni ha desarrollado un estudio técnico financiero que soporte la nueva visión y planes estratégicos.

Conclusión

POR DESARROLLAR

Resúmenes de las empresas investigadas

Cabletron Systems Inc. (CSI) – por Hendrickson Pedroza

Hochmuth (2001) describió como Piyush Patel, CEO de CSI decidió hacer cambios drásticos. La empresa que Bob Levine y Craig Benson habían creado en un garaje se había convertido en un gigante con divisiones de negocios que estaban teniendo perdidas, la competencia interna entre las divisiones estaban dando lugar al bajo rendimiento y fallas en el servicio al cliente. Los empleados habían perdido la pasión que le permitieron a Cabletron crecer en los años 90s. En el año 2000, empresas competidoras como 3Com ejecuto despedidas masivas y se salieron del mercado de dispositivos de capa 2 y Lucent hizo un spin-off de una división de tecnología creando la empresa Avaya. Patel no quería hacer despidos y perder su inversión en la empresa.

En 2000 Patel convirtió a Cabletron en una compañía madre, vendió divisiones que estaban teniendo perdidas y dividió el resto en cuatro sub-empresas: Riverstone Networks encargada de los dispositivos de redes metropolitanas para proveedores de servicios, Enterasys encargada de los dispositivos de redes corporativos, Global Network Technology Services encargada de servicios profesionales de consultaría y Aprisma Management encargada de la plataforma de administración de redes Spectrum.

Con estos cambios los empleados se apasionaron de nuevo por su trabajo, el servicio al cliente mejoró dentro de cada empresa nueva, ventas aumentaron del 5% al 30%. La empresa madre creció en un 10%, lo cual no hubiera sido posible con el modelo de negocios anterior. Los clientes notaron la diferencia, y aunque ahora tenían que lidiar con cuatro empresas separadas, estaban contentos con las mejoras en el servicio. Las ganancias no duraron mucho, la economía mundial siguió decayendo, y poco a poco todas cuatro empresas empezaron a decaer. En el 2007 cuatro ejecutivos de Enterasys del departamento de finanzas fueron sentenciados con prisión por fraudes financieros que corrieron desde el 2001. Otros cuatro ejecutivos de Cabletron incluyendo el ex CEO Henry Fiallo también han sido sentenciados por inflar números de ventas con el propósito de defraudar a los inversionistas y mostrar figuras ficticias en las carteleras de Wall Street (Sanders, 2004).

JC Penney Company (JCP) – por Hendrickson Pedroza

JCP, líder minorista en los Estados Unidos con un siglo de experiencia, quien a finales de los 90 se encontraba imposibilitado de mantener el ritmo de crecimiento de la industria de tiendas por departamento. Esta situación afectó su desempeño financiero; pérdidas en el valor de las acciones, reducción en las ventas. Una crisis que para el 2000 hundía las acciones de JCP y desestimulaba el interés de los inversionistas. Para superar la crisis, JCP se propuso ejecutar un programa de reestructuración comenzando en 1999-2000.

El caso JCP es un uno de los casos de estudio más resaltantes sobre la planificación estratégica y el desarrollo del capital humano como elementos claves para maximizar el capital de los accionistas. Pese que JCP había estado adiestrando y guiando a sus empleados, en todos los niveles de la jerarquía desde 1970, la empresa no era considerada un gran lugar para trabajar ni por empleados ni por potenciales candidatos. Para finales de 1999 e inicios de 2000 fue la época que Myron Ulman III se incorporaba a JCP como presidente. Entre múltiples acciones de Ullman y la alta dirección, JCP comenzó con un plan estratégico y financiero que incluía el capital humano como elemento esencial, además de remodelación de tiendas, creando un híbrido que combinaba fácil acceso con grandes descuentos y con servicio personalizado al cliente.

Dicho plan estaba centrado en apreciar la importancia del recurso humano y la cultura organizacional como fuente de ventaja competitiva. Hizo especial énfasis en

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