SAP Cloud Computing

CASE:  SM-214[pic 4]

DATE:  02/03/13

SAP Y  CLOUD  COMPUTING EN  2012  Y  BEYOND

El vicepresidente de electricidad era un alto cargo que existía en muchas grandes corporaciones en los albores de la revolución industrial. En ese entonces, para asegurar cantidades industriales de electricidad, la única manera era generarla en las instalaciones. Luego vino lalectricity e proporcionada por las empresas fuera de las instalaciones a través de una red de servicios públicos. Cien años más tarde, en los albores de la era de la información, el ejecutivo a cargo de la alta tecnología en un negocio moderno era el vicepresidente de TI.

—watch-the-wave.com1

INTRODUCTION:TURBULENCE AHEAD

En 2012, después de varios intentos fallidos de establecer una solución de computación en la nube para toda su suite de planificación de recursos empresariales (ERP), SAP anunció dos adquisiciones importantes: Success Factors, un importante proveedor SaaS para software de recursos humanos y Ariba, un importante proveedor SaaS de software de cadena de suministro. La primera adquisición fue por 3.400 millones de dólares, con una prima del 52 por ciento sobre el valor de mercado de Success Factors. El segundo fue por 4.300 millones de dólares, con una prima del 20 por ciento. La prensa de la industria y los blogueros saludarones como un cambio estratégico en el enfoquede  SAP.

Ya en 2004, la industria de la tecnología había comenzado a prestar atención al primer éxito de un nuevo modelo de despliegue de software empresarial: software como servicio (SaaS). En junio de 2004, Salesforce.com, pioneraen SaaS, salió a bolsa en la Bolsa de Nueva York, recaudando 110 millones de dólares. La alta dirección de SAP, sin embargo, no se lo tomó demasiado en serio. En ese momento, la dirección de SAP seguía pensando que el mercado de software empresarial seguiría siendo local.  En  una entrevista de abril de 2006,    en la que se le  preguntó    sobre  el  desafío  planteado  a  SAP  por  SaaS

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1. "El vicepresidente de electricidad no desapareció porque la electricidad desapareció", Observa la ola,  http://www.watch,  the-wave.com/run/The-VP-of-electricity-did-not-disappear-because-ela lectricity desapareció  (diciembre de 2012).

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Jean-Bernard Rolland y el profesor Burgelman  prepararon este caso como base para la discusiónen clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficazde una situación administrativa.

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proveedores como Salesforce.com, el CEO de SAP, Henning Kagermann,  subrayó su opinión de que SaaS tenía una aplicabilidad y un valor limitados:

No hemos cambiado nuestra estrategia. Puede hacerlo bajo demanda para ciertas áreas y ciertas funciones, pero no para todo. Everybod y comienza con la automatización de la fuerza deventas porque tiene sentido ya que no es muy estructurado. Es simple y más parecido a una oficina. Pero cuanto más venga de este tipo [de sistema] al núcleo de  CRM  (Customer Relationship Management), más difícil será hacerlo bajo demanda. La gente no quiere compartir los datos con otros. He hablado con muchos clientes y quieren ser dueños del software. Están contentos con este modelo. 2

Sin embargo, durante 2008-2010 la industria de la tecnología había visto un realineamiento dramático de losestratergicos. Las empresas que confiaban en ciertos tipos de competencias y se centraban en ciertas áreas de productos que daban una falsa sensación de seguridad habían sido duramente golpeadas. Research  In Motion(RIM),por ejemplo, había pasado de ser un icono cultural de lamarca de movilidad a una empresa asediada que luchaba por su propia supervivencia en tan solo dos años. Cada nueva versión de los productos de teléfonos móviles de Apple o Samsung significó que millones de clientes tiraban su  dispositivo Blackberry.

Afortunadamente, la situación de SAP era diferente porquelas empresas e no reemplazaban su ERP cada año. Los productos ERP eran "plataformas": enormes piezas de software que tardaron muchos años y cientos de millones de dólares en establecerse y se utilizaron para hacer muchas cosas diferentes de una manera consistente. Los clientes noa menudo no tiran su plataforma. Incluso los clientes que desertaban a los principales competidores de la nube como Salesforce o Workday lo hacían solo por características muy especiales y solo con la condición de que lo que obtuvieran se integraría estrechamente en su ERP principal. Para la instance, de acuerdo con elpropio posicionamiento de Workday a los clientes:

Para las organizaciones que compran y consumen software, es mucho más importante que el software SaaS y local vivan en armonía, ya que es tan vital que las aplicaciones intercambien fácilmente los datos bajoprocesos empresariales importantes. Y cada vez más, las infraestructuras de TI que incluyen una combinación de SaaS y software local son la norma. 3

Sin embargo, las primeras señales de turbulencia por delante comenzaron a aparecer en SAP en los años 2008 a 2010, cuando algunas cuentas marginales comenzaron a desertar a competidores como Workday o SuccessFactors. En 2011, las deserciones se aceleraron y se extendieron a cuentas más grandes, incluso a algunos clientes leales de todos los tiempos. A finales de 2011 quedó claro que las competencias de SAP eran cada vez más divergentes de la base de la competencia. Este cambio fue percibido por primera vez por los ejecutivos de cuentas (AE), los gerentes intermedios dentrode la organización de ventassobre quiénes fueron responsables de la relación con los clientes. AE sentían la presión porque pasaban todo su tiempo con los clientes donde se celebraban discusiones tormentosas y surgirían preguntas incómodas, no afectadas por las creencias de la empresa, los dogmas y la retórica.

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1. Dawn Kawamoto, Dan Farber, "SAP: On-demand tiene sus limitaciones", CNET News, septiembre de2012,  http://news.cnet.com/The-brains-behind-SAP/2008-1012_3-6061746.html  (diciembre de 2012).
2. Mary Hayes Weier, "GettingSaaS and Insite Software to Coexist",  Workday  Blogs,

http://blogs.workday.com/Blog/getting_saas_and_onsite_software_to_coexist.html (diciembre de 2012).

Curiosamente, en 2012 la versión desarrollada internamente de SAP de SaaS, llamada SAP Business ByDesign,había existido durante unos cinco años, pero aún no había dado la vuelta a la esquina. Las razones de los fracasos de las primeras estrategias SaaS de la compañía incluyeron la adición de demasiadas características demasiado pronto, sin entender realmente cómo los clientes usarían la tecnología junto con su plataforma, y un sesgo cultural de la fuerza de ventas de SAP para vender software en las instalaciones solamente. El competidor más poderoso de SAP, Oracle, tampoco había ejecutado bien en el frente SaaS. En 2012, Oracle reconoció un doble fracaso: no fue capaz de desarrollar una oferta SaaS exitosa ni una funcionalidad de talento competitivo. En su lugar, para expandirse en computación en la nube, Oracle adquirió  Taleo  por 1.900 millones de dólares. 4  Tanto Oracle ySAP habían comenzado a darse cuenta de que lainterrupción desde el interior no iba a ocurrir.

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