Tipos De Producto

ETAPA DE MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la disminución

de las ventas y la disminución de utilidades, normalmente esta etapa es la

más larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las

ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero

disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea

el mercadólogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la

disminución de las ventas hacen que los productores tengan muchos artículos

que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia.

Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y

promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigación y

desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades

disminuyan. Los más débiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo

quedaran los que ocupen las mejores posiciones.

Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una

buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar

el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia.

3.1.- Modificación del Mercado

Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el

mercado de la siguiente menera:

Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado

Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento

Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento

mayor o de crecimiento más rápido.

3.2.- Modificación del Producto.

También es posible modificar las características del producto con:

•

Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar

el desempeño del producto-duración, confiabilidad, rapidez, sabor.

Esta estrategia es válida cuando la calidad es susceptible de

mejorar cuando los compradores creen que ésta ha mejorado y

cuando son muchos los consumidores que buscan una mejor

calidad.

•

Una estrategia de mejoramiento de aspecto, añade nuevas

características que hacen más útil, seguro o conveniente el

producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos)

•

Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el

atractivo del producto para atraer a los compradores que deseen

algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores, diseños, sabores,

ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.

3.3.- Modificación de la mezcla de mercadotecnia

También se puede modificar las ventas del producto modificando uno o

varios elementos de la mezcla:

•

La reducción de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes

de la competencia.

•

Lanzar una campaña de publicidad más efectiva o utilizar técnicas

más agresivas de promoción de ventas como descuentos

comerciales o para los clientes, obsequios y concursos.

•

Cambiar canales de distribución más amplios a través de

comerciantes de tipo masivo, si está en crecimiento.

•

Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que

ofrece.

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.

c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).

e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.

f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

• Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:

• Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.

• Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

• Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

• Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.

• La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y

SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:

• El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.

• Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

• Los días de inventario de materiales

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