Triangulo Del Exito Gerencial

EL TRIÁNGULO DEL ÉXITO GERENCIAL

"Una cosa es la autoridad que procede de los atributos morales y otra muy

distinta es el poder que generalmente tiene como fuente condiciones

externas al sujeto que lo ejerce" V. Guédez

Sin lugar a dudas que uno de los procedimientos más difíciles de llevar a cabo en el mundo organizacional es la evaluación del desempeño o de la actuación, por cuanto la naturaleza del mismo es muy complejo y obedece -en un alto porcentaje- a los procesos de percepción de los evaluadores, que tienen que ver con la "sanidad" y "limpieza" de los sentidos de las personas que están comprometidas para ejecutar tan delicada responsabilidad, debido a que el futuro de cualquier trabajador está directamente relacionado con el resultado de la evaluación. Entre las consecuencias más tangibles se pueden mencionar entre otras las siguientes: los ascensos, los aumentos de sueldos y -por supuesto- la continuación o no de la relación laboral. Todo esto se realiza con un criterio altamente subjetivo. Las medidas subjetivas se ejecutan más fácilmente, por cuanto conceden mayor libertad a los evaluadores; además, que muchos oficios o trabajos no se prestan de por sí a mediciones objetivas. Se supone que, por definición, las medidas subjetivas son de buen juicio. En la medida en que los evaluadores justiprecien a sus trabajadores con medidas subjetivas, las que le parezcan buenas o malas características de ellos, tendrán una influencia determinante en el resultado de la evaluación.

Estos procesos de evaluación del rendimiento cumplen con variados y complejos fines; entre ellos:

a) se evalúa para adoptar decisiones generales de recursos humanos;

b) para decidir cosas importantes como: ascensos, transferencias, promociones y hasta despidos;

c) indican las habilidades y facultades de los evaluados que ya son inadecuadas -debilidades- pero que pueden solventarse con acciones de mejoras;

d) sirven como criterio para validar los programas de reclutamiento, selección y empleo y

e) retroalimentan a los evaluados sobre cómo ve la organización su desempeño.

El último modelo de valoración del desempeño son las evaluaciones de 360º, con las que se consigue una retroalimentación de parte de todo círculo de contactos que tenga el empleado que se está evaluando, desde el contacto interno de baja categoría hasta los clientes, jefes y colegas. Este modelo es congruente con las pruebas de que el desempeño de los trabajadores varía de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta en diferentes entornos; por tanto, recurre a diversas fuentes y sirve para captar mejor esta variedad de estilo de comportamientos.

Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos organizacionales no escapan a esta realidad. En las corporaciones exitosas han diseñado diferentes maneras de apreciar y evaluar el éxito de la gestión gerencial. Entre tantos modelos de evaluación del desempeño gerencial, existe uno que se podría relacionar con un triángulo en cuyos vértices estén contemplados los siguientes elementos: autoridad moral, la resonancia emocional y la influencia intelectual. Este nuevo instrumento es la antítesis de otro que ha regido por mucho tiempo la dirección de las organizaciones y que vincula estrechamente estos tres elementos: el poder formal, la razón intelectual y la imposición coactiva.

Los estudiosos de este interesante tema han tratado de clarificar que una cosa es la autoridad que procede de los atributos morales y otra significativamente distinta es el poder que generalmente tiene como fuente condiciones extrañas a la persona que lo ejerce, por ejemplo: ubicación jerárquica en una organización, posesión de dinero o fuerza física.

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