Visión Compartida

Alicia: Gatito, ¿qué dirección debería tomar?

Gato de Cheshire: Eso depende de a dónde

quieras ir.

Alicia: No sé muy bien a dónde quiero ir.

Gato: Entonces no importa qué dirección

tomes.

Lewis Carrol!, Alicia en el País de las Maravillas

—"Deberíamos bajar los precios y aumentar nuestra participación en el mercado."

—"¿Cómo se te ocurre bajar los precios? ¡Nuestra rentabilidad es bajísima! Necesitamos mantener nuestros precios, si no aumentarlos."

—"De ninguna manera, mayores precios son pan para hoy y hambre para mañana."

—"Si nos morimos de inanición hoy de nada vale preocupamos por el hambre de mañana." ¿Quién no se ha visto envuelto en este tipo de disputas? Más allá del contenido específico de la discusión, la realidad organizacional con¬fronta a quienes en ella se desenvuelven, con una serie continua de dilemas, opciones, trade-offs. y decisiones inciertas. Aun cuando me¬ra posible reunir información certera sobre la situación o sobre las consecuencias previsibles de sus acciones, los miembros de cualquier equipo de negocios no tienen ninguna garantía de poder acordar un curso de acción común. Para planear una estrategia coherente, todo grupo humano necesita tres acuerdos funda¬mentales. Primero, una perspectiva común de la situación presente. Segundo, una visión compartida de la situación futura a la que se quiere acceder. Tercero, una estrategia coordi¬nada para transitar desde el presente hacia el futuro.

En este artículo deseamos destacar, como raíz del aprendizaje organizacional, la importancia de la visión compartida sobre el futuro al que se aspira. Aun con el conocimiento total de la situación, sin un objetivo común, es imposible determinar dónde están los defectos a los que conviene prestar atención. Por ejemplo, cuan¬do una empresa quiere producir mermelada, la elevada madurez de los tomates no es proble¬ma. Cuando quiere vender ensalada fresca, sí lo es. ¿Es la madurez de los tomates un defec-to a resolver' Eso depende del objetivo de la producción. Más aún: sin un sentido último de finalidad, la realidad de la empresa se vuelve insignificante. Como dice Lewis Carroll, cuan¬do no hemos definido adónde queremos llegar, no importa qué camino se tome. Sin visión compartida, es difícil distinguir las biblias (oportunidades y amenazas significativas) de los calefones (trivialidades y ruido de fondo). Importancia es un juicio basado en los es¬tándares de un cierto observador y ese obser¬vador evalúa su situación basado en sus inte¬reses y objetivos; vale decir, en su visión del futuro que desea. Cuando el observador es colectivo (como en el caso del grupo de líderes de una organización), resulta absolutamente imprescindible contar con un acuerdo sobre el objetivo común. Sin una visión compartida, to¬do esfuerzo de mejora será infructuoso, ya que llamar a algo mejora sólo tiene sentido cuando se compara ese algo con la visión que uno tiene. En ese contexto, la estrategia de la compañía se volvería caótica y contradictoria.

Acción Individual

En su libro .Acción Humana (página 13), Von Mises llama satisfacción al estado del ser huma¬no que no devenga -y no puede devengar- ac¬ción alguna. "El hombre que actúa está deseoso de sustituir una situación menos satisfactoria por una más satisfactoria. Su mente imagina condi¬ciones que le sientan mejor y su acción apunta a generar esa situación más deseada."

El incentivo que impulsa al hombre a actuar es siempre alguna insatisfacción. Un hombre ab¬solutamente satisfecho no tiene ningún incen¬tivo para cambiar. Sin embargo, para hacer que el hombre actúe, su insatisfacción y la perspec¬tiva de una situación más satisfactoria no alcan¬zan. Se requiere una tercera condición: la ex¬pectativa de que su acción tenga el poder de re¬mover o, al menos, aliviar la insatisfacción. En esta alternativa, el hombre se pregunta:

"¿Cuándo y cómo intervenir para alterar el cur¬so de los eventos que ocurrirían en ausencia de mi acción, para orientarlos en la dirección que más se ajusta a mis deseos?"

Vemos aquí que los dos primeros componentes de la acción humana se enfrentan dialéctica¬mente ante la presencia de una brecha entre una situación existente (o previsible en el futu¬ro) y una situación deseada. Esta diferencia, al igual que la diferencia de potencia en una ba¬tería. es la que brinda energía al circuito de la acción. Sin una visión de un futuro mejor al que se deriva naturalmente desde la inercia ac¬tual no hay razón alguna para actuar. En todo esfuerzo individual hay un objetivo, una visión de futuro que impulsa al ser humano a utilizar sus recursos para interferir en el curso natural de los acontecimientos.

El tercer componente de la acción humana es la asunción de responsabilidad y la creencia en su capacidad para dirigir la deriva del mundo hacia la visión deseada.

El hombre que actúa debe contar con el coraje para cambiar aquello que puede ser cambiado más que asentarse en la serenidad requerida para aceptar aquello que no puede serlo.

Aprendizaje

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