INSTITUTO VOLKSWAGEN

1.-DECICIONES Y CONDUCTAS

Dirigido a:

Personal empleado.

Objetivo:

Los participantes identificarán lo factores que intervienen en la toma de decisiones , que afectan directamente la vida de los individuos en las organizaciones; a través de ejercicios que les permitan vivenciar los conceptos.

Contenido:

1) Presentación

2) ¿Qué es una decisión?

3) Tipos de decisiones

4) Proceso para la toma de decisiones

5) Cerebro Tri uno

6) Intuición

7) Mapas mentales y lenguaje

8) Estilos en la toma de decisiones

9) Tercera posición

10) Anclaje

11) Círculo de excelencia

Duración: 8 Horas Requisitos: Ninguno No. Participantes: 20 máx

¿Que es una decisión?

Una decisión es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

En términos más precisos, un objeto mental es una decisión si éste fue obtenido por una elección consciente de 'sólo una opinión o una acción (desde un conjunto conocido de alternativas), y es designado para una aplicación.

Las decisiones algunas veces son influenciadas por factores que tienen casi nada que ver con la realidad circundante o con hechos materiales. Por ejemplo, la superstición puede desempeñar un papel significativo en la toma de decisiones, así como otras creencias: numerología, astrología, y mucha otras formas de modelos no científicos o quizás llanamente espirituales. Últimamente, algunas decisiones pueden también ser tomadas por programas computacionales y robots autónomos que cuenten con inteligencia artificial.

TIPOS DE DECICIONES

Las decisiones pueden clasificarse según varios criterios:

Según el grado de estructuración pueden ser programadas y no programdas.

Decisión programada:Son decisiones cuyo procedimiento se encuentra establecido y cuya ejecución obedece a un cronograma, son repetitivas y rutinarias, son tácticas, de corta duración y de efecto inmediato.

Decisión no programa:Son aquellas que no están programadas, ocurren como resultado de la interacción de la empresa con el entorno, son espontaneas, estocásticas y son de carácter táctico y de efecto mediato o de largo plazo.

Según el grado de urgencia pueden ser:

De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido.

De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman decisiones en el momento a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Según el nivel e importancia para la organización pueden ser:

Estratégicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión más exigente y son las tareas más importantes de un gerente.

Operativas: Son necesarias para la operación de la organización e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir) por lo que requiere de un manejo muy sensible.

PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones.¿Quién y por qué debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.

Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria para un buen análisis.

Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen

Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evaluá la situación desde distintos ángulos y analizá si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividadpara encontrar caminos alternativos.

Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no sólo en términos de números (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfacción.

Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que funcione bien?. La comparación entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!

Paso 7. ¡Implementar!Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución.

Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave para mejorar.

CEREBRO TRIUNO

Cerebro Triuno”, o Tríada cerebral, o “Tres en uno”. Esta teoría se basa en la evolución que ha alcanzado el cerebro a lo largo del tiempo, en dónde se plantea que el cerebro humano, se compone de tres sistemas neurales interconectados, con sus funciones propias y específicas y particular inteligencia. Toda esta conformación de las capas cerebrales se definen en función de cada proceso de evolución y en consecuencia de desarrollo de cada uno de los sistemas “El modelo Cerebro Triuno, concibe al ser humano, como un ser constituido por múltiples capacidades interconectadas y complementarias, de allí su carácter integral y holístico, que permite explicar el comportamiento desde una perspectiva más integrada, en donde el pensar, el sentir y el actuar, se compenetran en un todo que influye en el desempeño del individuo”

Estos mini cerebros trabajan como ‘verdaderas computadoras biológicas interconectadas’, cada cual funcionando con su propia inteligencia y característica morfogenética, teñida por la genética, el tiempo y los acontecimientos registrados en su memoria.

INTUICION

LA INTUICIÓN

Tenemos en nuestro poder un gran potencial, todavía no manchado con defectos de nuestro mundo. Es natural como un niño y nos preserva en un primer momento de aquello que podría ser nocivo para nuestra integridad.

Pero... ¿por qué no la atendemos?, ¿por qué no le prestamos atención?

Se halla libre de todo juicio al tiempo que unida a nuestras predicciones, aquellas que a menudo esbozamos en silencio tras confirmar una noticia que ya suponíamos.

A pesar de estar formada por lo mejor, seguimos sin darle adecuado crédito. Es rápida y no se halla teñida con mecanismos de defensa que protegen nuestro indefenso yo. ¡Qué curiosidad! Las defensas protegen al yo privándole de la única posible y real: la intuición.

Uno de los mecanismos para defender nuestro estimable Yo es la negación de una realidad. Si ese hecho llegara a nuestra conciencia tal y como ha sido presentido, probablemente nos llenaría de angustia o desasosiego. Y precisamente la justificación de la actuación de la negación es impedir que cualquier realidad sea mal vivida para el ser humano.

La gran virtud de la intuición es justamente que surge previa al proceso de enmascaramiento de la realidad. No se saca ningún provecho con ella a pesar del gran beneficio que podría reportarte si te acostumbraras a percibir sus señales o indicaciones.

La intuición ayuda al ser humano a captar una situación, hecho o persona que podría ser perjudicial. A menudo el miedo a que nuestra intuición tenga una justificada realidad nos hace bloquearla, negarla obstaculizando su reflexión.

Argumento e Intuición

Cuando un ser humano a estudiado un cierto tema por un tiempo determinado, gradualmente se da cuenta de que el tema reviste cierta importancia dentro de su mente. La opinión que se forma del tema, es la resultante de concentrar los muchos detalles aprendidos.

Los detalles no se hallan presentes en la opinión a pesar de haber ayudado a que esta se formara. Luego de que el hombre ha estudiado un tema con suficiente dedicación y profundidad se puede decir que lo entiende. Siempre que se discuta algo referente al tema en cuestión el hombre juzgará el valor de las opiniones de los demás, según los dictados de su propia intuición. Así sabrá intuitivamente si un determinado expositor está en lo cierto.

La actitud de este hombre respecto de aquellos que discuten el tema que el conoce tan bien, debería ser de tolerancia y de paciencia. Cualquier cosa que se diga sobre el tema debería ser analizado con justicia.

Ahora supongamos que alguien con un evidente conocimiento superficial le contradice y exhibe numerosos argumentos en contra de sus opiniones. Estos argumentos no tendrían peso frente a el, porque su intuición le dice que son falsos.

De hecho, muy poca verdad se puede obtener por la argumentación. De esta resulta la agudización de las facultades mentales y un mayor conocimiento de los hechos. Pero, por tales medios las personas no pueden llegar al conocimiento interno de las cosas, el cual es superior a la mera reunión de eventos y situaciones.

La pequeña y silenciosa voz de la intuición no puede escucharse de las palabras en desacuerdo o de la discordancia de dos mentes. Solamente en el silencio puede oírsele; y es tan sutil que se desvanece tan pronto se pronuncian las palabras.

En la meditación, uno se vuelve intuitivo, y se acerca a la verdadera fuente de la real verdad... la suya. Ve y comprende el significado interno de las cosas. Que tosco, desagradable y burda es la argumentación cuando se le compara con el sublime proceso de la intuición. Claro esta, que el origen de donde manan nos da la clave. Mente y espíritu.

¿Qué es la intuición?

Para muchos científicos, pensadores y artistas constituye la clave fundamental de los mayores descubrimientos.

Se trata de una facultad innata y susceptible de ser cultivada, que en ciertas situaciones nos aporta un conocimiento inmediato, sin que participe la razón.

Cada vez que tenemos una corazonada o un presentimiento que se revela después cierto, estamos haciendo uso de nuestra intuición. Esta facultad que todos llevamos en mayor o menor grado nos aporta explosiones de conocimiento certero sin necesidad de utilizar el razonamiento lógico. Los científicos tratan de establecer su relación con las habilidades psi, así como la forma en que se manifiesta y opera.

Actualmente existe una gran controversia entre los investigadores sobre si se trata de una habilidad extrasensorial o de un estado mental que favorece la aparición de facultades psi. Si bien, según los últimos estudios "hay una tendencia cada vez mayor a considerar clarividencia, telepatía o precognición como diferentes formas de obtener información, que utilizan el proceso intuitivo, y no como la intuición en sí misma".

Y, de hecho, esta capacidad parece ser algo más que una habilidad extrasensorial. Si nos atenemos estrictamente a su definición "es la percepción íntima e instantánea de una idea o verdad. O la facultad humana de entender algo sin razonamiento, lógica o sentidos". Bajo este punto de vista, cualquiera de nosotros, sin necesidad de ser videntes, experimentamos alguna en la vida ráfagas de comprensión intuitiva. El problema es que nuestra conciencia está acostumbrada a desechar todo cuanto no proceda de la lógica, y no solemos ser conscientes de estos mensajes. Para algunas personas que estudian los mecanismos de esta "otra inteligencia", "la aparición del lenguaje en los seres humanos pudo relegar el pensamiento intuitivo a una zona muy profunda del inconsciente". Sin embargo, según un test de reciente aparición para medir la intuición, ésta es una facultad innata que puede expresarse en todo momento".

Existen, además, técnicas como la relajación y la visualización, o circunstancias especiales, como el estado de duerma-vela, revelaciones oníricas o situaciones de tensión, en que las defensas del ego racional descienden y somos más receptivos. Cada vez que una corazonada nos impele a actuar de forma inmediata o captamos un presentimiento que después se revela cierto, sentimos la urgencia de llamar por teléfono a alguien a quien no vemos desde hace tiempo y entonces descubrimos que necesita nuestra ayuda, o bien tomamos una difícil decisión que luego se confirma positiva, estamos siendo intuitivos. Algunas personas dicen: "no sé cómo, pero lo sabía".

Claro que estas experiencias ponen de manifiesto las diferencias entre intuición y facultades psi. Así, mientras la primera se presenta simplemente como un presentimiento difuso de algo todavía no ocurrido, o como la solución repentina a un problema, éstas últimas traen a la mente noticias sobre el presente o futuro mediante imágenes. Por otra parte, la intuición va acompañada de un sentimiento de certeza inconfundible, algo que no ocurre con los datos obtenidos mediante la clarividencia o premonición, que suelen ser ambiguos y necesitar interpretación -al igual que la requieren las prácticas adivinatorias subjetivas como el tarot o la quirología-. Una verdadera intuición se parece en cambio a lo que Bob Dylan ha dicho experimentar al componer: "Cuando escribo una canción siempre sé antes de empezar si será buena o no, incluso sin saber de qué hablaré en ella".

Hay cuatro modos básicos en que se manifiesta el pensamiento intuitivo: psíquicamente (cuando se "olfatea" un peligro inexistente hasta el momento), emocionalmente (atracción o rechazo inmediato por alguien), mentalmente (solución instantánea de un problema intelectual) y espiritualmente (cuando se produce una iluminación o una revelación).

ESTILOS EN LA TOMA DE DECICIONES

En el mismo se analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender.

El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización.

En los niveles más bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de acción cobra un alto valor.

En los niveles superiores, el trabajo invo¬lucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas.

Examinamos una base de datos de más de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos eje¬cutivos evolucionan según un patrón predecible.

Definiendo los estilos de decisión

Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas “maximizadores”. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia.

Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos.

En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un “foco único” creen firme¬mente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias.

“Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.

Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una matriz que identi¬fica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información, un curso de acción), el flexible (poca información, muchas alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información, muchas alternativas).

Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único.

Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público, donde saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.

Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final.

Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos

Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea.

En la modalidad de liderazgo (o pública), observamos una progresión continua hacia la apertura, la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y orientados al mando.

En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresión hacia los estilos maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos más altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción.

¿En qué momento ocurre el gran cambio en los es¬tilos de decisión? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pública como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces.

En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”, donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. A partir de ahí, los estilos de decisión vuelven a bifurcarse, aunque en la dirección opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen.

Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones.

Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta -cerca del nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Así, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la acción, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras.

El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir, de comprender más que de dirigir.

Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo -el decisivo y el jerárquico- en favor de los estilos más inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un período peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado.

A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, máximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.

Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras).

ANCLAJE Y CIRCULO DE LA EXELENCIA

Es el llamado CIRCULO DE LA EXCELENCIA; una de las partes más importante del "juego interno" consiste en la capacidad para seleccionar y mantener tipos de estados internos que promuevan y sustenten una conducta o actuación eficaz. Es uno de los procesos de la PNL para ayudarnos a nosotros mismos o a otros a manejar los estados internos de una forma más intencional y efectiva. El propósito consiste en ANCLAR, enriquecer y recuperar esos estados de rendimiento óptimo.

El objetivo del "Círculo de Excelencia" consiste en:

1º Descubrir algo acerca de tus indicios internos y externos de un estado eficaz.

2º Establecer un ancla interna que te permita acceder más fácilmente a ese estado.

3º aprender a observar y a leer más eficazmente esos mismos indicios en los demás.

PASOS DE LA TECNICA.

1º Elige un estado interno que quisieras experimentar más a menudo ( p. ej. creatividad, seguridad en tí mismo, tranquilidad, etc)

2º Identifica alguna ocasión en que hayas experimentado ese estado plenamente.

3º Imagina un círculo en el suelo frente a ti, o selecciona un color, un símbolo, o cualquier otro indicio visual o sonoro, que puedas asociar con ese estado.

4º Cuando esté preparado, entra en el círculo ( o en el símbolo elegido). Revive la expertiencia asociándote plenamente a ese estado. Ve con tus propios ojos, escucha con tus propios oídos, siente con tu propio cuerpo, y experimenta todas las sensaciones, los patrones de respiración , posición de tu cuerpo, etc.

5º Toma nota de los patrones cognitivos y de comportamiento, tanto evidentes como pequeños detalles, asociados con ese estado. Centra la atención a tu interior y observa cualquier representación interna, imágenes,cualquier característica de las sensaciones, patrones de la respiración, tensión muscular, todo lo que seas capaz de darte cuenta en esa experiencia.

6º Expande tu experiencia de ese estado amplificando cualquier cualidad sensorial ( color, movimiento, brillo, etc) asociada con él, incluyendo todas las modalidades de represenación, es decir ( vista, oído, sensaciones, movimiento, olfato y gusto).

7º Sal del Circulo y sacúdete para desprenderte de ese estado.

8º Comprueba tu círculo de Excelencia particular entrando en él y obserando con qué facilidad y con qué rapidez puedes volver a acceder a ese estado.

9º Repite los pasos del 1 al 7 hasta conseguir un acceso fácil y limpio al estado deseado.

10º Identifica alguna de las situaciones en que quisieras tener ese estado. Imagínate por un momento que puedes llevar tu círculo de excelencia a cada una de ellas y "FUTURIZA" experiencia.

El círculo de excelencia nos permite descubrir los patrones cognitivos y físicos asociados con estados personales de actuación óptima. Incluso nuestros comportamientos más sutiles pueden marcar una gran diferencia de rendimiento. Descubrir esos indicios más sutiles nos ayudará a a volver a acceder a ese estado de forma más consciente e intencional. Cuanto más sepamos sobre los aspectos cognitivos y fisiológicos asociados con nuestros rendimientos cumbre, más posibilidades tendremos de acceder a ellos a voluntad.

2.- EMPATIA

Dirigido a: Personal empleado.

Objetivo: Favorecer el desarrollo personal de los participantes a través de un proceso de autoconocimiento y reflexión que les permita desarrollar su habilidades para crear un ambiente de confort y afinidad con las personas con las que interactúa frecuentemente.

Contenido:

1) Introducción

2) Empatía

3) ¿Como ser empatico?

4) Actitud

5) Tipos de Actitudes

Duración: 8 Horas Requisitos: Ninguno No. Participantes: 20 máx

EMPATIA

La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo que puede estar pensando.

Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de información sobre la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo. Además, dado que los sentimientos y emociones son a menudo un reflejo del pensamiento, son capaces de deducir también lo que esa persona puede estar pensando.

En una ocasión, contemplé una interesante muestra de empatía (y falta de ella) en un restaurante chino. Un hombre daba las gracias a la camarera por un pequeño obsequio que el restaurante había dejado un par de días antes en los buzones de las personas que vivían cerca. La camarera china no hablaba ni una palabra de español, de manera que preguntó varias veces al hombre, quien se esforzaba por hacerse entender. Cuando la camarera se marcha, la mujer que está sentada al lado del hombre le dice: "Creo que ha entendido que quieres que te traiga el regalo", a lo que el hombre respondió con cara de asombro: "¿En serio?" Al poco rato, llegaba la camarera con el obsequio.

La mujer supo leer el rostro de la camarera y saber lo que ella había entendido, lo que nos indica que, seguramente, se trataba de una persona con una elevada capacidad de empatía.

La empatía requiere, por tanto, prestar atención a la otra persona, aunque es un proceso que se realiza en su mayor parte de manera inconsciente. Requiere también ser consciente de que los demás pueden sentir y pensar de modos similares a los nuestros, pero también diferentes. Tal vez a ti no te moleste un determinado comentario o broma, pero a otra persona sí puede molestarle. La persona empática es capaz de darse cuenta de que dicho comentario te ha molestado incluso aunque ella sienta de otra manera.

La empatía está relacionada con la compasión, porque es necesario cierto grado de empatía para poder sentir compasión por los demás. La empatía te permite sentir su dolor y su sufrimiento y, por tanto, llegar a compadecerte de alguien que sufre y desear prestarle tu ayuda.

En general, es fácil para la mayoría de las personas tener una respuesta empática ante un daño físico ocurrido a otra persona. Por ejemplo, todos sabemos lo que se siente ante un golpe en la espinilla, porque todos sentimos lo mismo y es fácil sentir el dolor la persona que vemos recibir el golpe. No obstante, para evitar el malestar que se siente, muchas personas reaccionan riéndose. De este modo, se libran del dolor, aunque también se alejan de una respuesta empática.

Cuando no se trata de dolor físico, sino emocional, puede ser más difícil saber lo que la otra persona está sintiendo y requiere un grado de atención y de conciencia de la otra persona más elevado.

COMO SER EMPATICO

Ser empático es importante en todas las facetas de nuestra vida, tanto la personal como la profesional.

Una gran parte del día la pasamos en el trabajo. Nuestros compañeros y jefes son, seguramente, la gente con la que compartimos más horas al cabo del día. Y allí debemos convivir con personas con las que somos afines, otras con las que no y algunas, con las que no nos llevamos bien. Por eso, ser empático (y evidentemente, respetuoso) es una cualidad importante para gestionar ese día a día, en el que pueden aparecer conflictos que deben solucionarse de manera eficaz y evitar problemas mayores. Si sabemos ponernos en el sitio del otro y comprender sus reacciones, el entorno laboral será más sano y ésto repercutirá directamente sobre nosotros.

La empatía es una capacidad innata en todos los seres humanos, aunque hay personas que la tienen más desarrollada que otras. Además, podemos trabajar para mejorarla. Hay algunas cosas que debemos tener en cuenta:

• Lo principal para ser empático es saber escuchar. Y hacerlo de forma activa. La escucha activa implica no sólo oír, sino comprender lo que nos dice nuestro interlocutor, no interrumpir cuando nos están explicando algo, mostrarse atento en todo momento, no centrarse en los detalles, etc.

• No debemos juzgar a la persona y debemos comprenderla. Es fundamental que la persona se sienta comprendida y no se sienta juzgada. Pero no se trata tan sólo de no verbalizar ese juicio y prejuicio sino aprender a no hacerlos, porque aunque no se verbalicen, en nuestro comportamiento corporal pueden transmitirse.

• Evitar expresiones como “no te preocupes”, “déjalo pasar”, “no es importante”, “hay gente que está peor que tú”… Relativizar el problema de una persona no es sinónimo de ser empáticos. Además, si lo hacemos, esa persona se cerrará en banda.

• Para ser empáticos también deberemos ser capaces de sentir lo que siente la otra persona, pero siempre dentro de unos límites, saber mostrar cómo nos sentimos nosotros, ser sinceros y respetuosos.

FALTA DE EMPATIA

La falta de empatía puede verse a menudo al observar las reacciones de los demás. Cuando una persona está principalmente centrada en sí misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los demás puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta empática ante ellos. Es la madre o padre que responde con un "mmm" indiferente, cuando su hija pequeña le enseña con entusiasmo su último dibujo, sin percibir la decepción de la niña al ser ignorada. Es el marido que llega a casa cansado del trabajo y se sienta a ver la tele mientras espera que su esposa, que también llega cansada del trabajo, se ocupe de hacer la cena y de bañar a los niños. O es la persona que dice no importarle si hay calentamiento global o si estamos contaminando el ambiente porque considera que ya habrá muerto cuando todo eso sea un verdadero problema.

Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos empática (según estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empatía de estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el año 2000 y el 2010). No obstante, el único modo de hacer que el mundo sea cada vez más empático y no al revés, consiste en que cada persona se esfuerce por ser más empática, prestando más atención a los demás, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o pensando, o cómo les afecta lo que dices o haces.

ACTITUD

La actitud es la disposición voluntaria de una persona frente a la existencia en general o a un aspecto particular de esta. Los seres humanos experimentan en su vida diversas emociones que distan de ser motivadas por su libre elección; en cambio, la actitud engloba aquellos fenómenos psíquicos sobre los que el hombre tiene uso de libertad y que le sirven para afrontar los diversos desafíos que se le presentan de un modo o de otro.

Aquellas disposiciones que nos ayudan a desenvolvernos frente a las exigencias del ambiente pueden englobarse en lo que se denomina actitud positiva. La actitud positiva de una persona se origina en hacer uso de aquellos recursos que esta posee para solucionar sus problemas y dificultades. En efecto, el énfasis de una persona con actitud positiva se centra en aquello que posee en lugar de ocuparse de lo que carece. Así, la actitud mental positiva tiene injerencia en la salud psíquica fomentando sentimientos que trasuntan bienestar y placidez.

Por el contrario, la actitud negativa es fuente inagotable de sinsabores y sentimientos derrotistas. En general, las personas cuando sufren depresión adoptan este tipo de postura frente a la vida. Básicamente, una persona con actitud negativa enfoca su atención en aquello que carece y que necesita: salud, dinero, amor, etc. Por legítimas que puedan ser estas aspiraciones, lo cierto es que enfocarse en las carencias no nos llevará a eliminarlas, sino que por el contrario, puede crearnos otras.

Además de esta clasificación de acuerdo a cómo nos paramos frente a nuestra vida y desde allí cuál es la actitud que tomamos, también estos tipos de actitudes (negativas o positivas) pueden utilizarse para catalogar nuestro comportamiento para con los demás, todos los demás seres humanos que nos rodean. Entre las actitudes positivas, que seguramente estrecharán y fortalecerán nuestros vínculos con los demás ya sea en la familia, los amigos, el trabajo, la escuela, asociaciones en las que participemos, son: solidaridad, compañerismo, entendimiento, el ser proactivos, la creatividad, el buen humor, entre otros. En cambio, aquellas que se relacionan con la actitud negativa y que tienden a crear conflictos y tensiones con los demás, son: egoísmo, envidia, celos, rencor, mentira, avaricia, soberbia, indiferencia, entre otras que pueden identificarse.

Muchas veces, las actitudes tanto las positivas como las negativas pueden ser innatas al ser humano, es decir, una persona puede ser por esencia solidaria, o por el contrario, celosa. Éstas actitudes, las que conforman nuestra “forma de ser” son las que pueden ocasionarnos problemas con los demás en nuestras interacciones sociales (sobre todo las negativas). Es muy común que parejas se separen porque alguno de los dos desea que el otro cambie actitudes de, por ejemplo, celos. Sin embargo, es muy difícil que el ser humano tenga un pleno control de estas actitudes que forman parte de sí.

Otra situación muy diferente es cuando alguien adopta una cierta actitud para lograr o alcanzar algún objetivo específico, y en este sentido, la actitud será parte de sí de manera temporal. Por ejemplo, las famosas “mentiras piadosas” que suelen decirse, y más allá de que se trata de una mentira de cualquier manera, no parecen ser tan graves.

Es enormemente necesario poner atención en las actitudes que adoptamos frente a los distintos acontecimientos que diariamente debemos experimentar. En tanto y en cuanto todo hombre orienta su vida a un incremento de su bienestar y la consecución de la felicidad, todo uso que hagamos de nuestra libertad tenderá a acercarnos o alejarnos de estos objetivos. Una correcta actitud positiva sin duda mejora las posibilidades de éxito.

La psicología por ejemplo, con sus múltiples líneas de abordaje terapéutico ha sin dudas contribuido enormemente a la identificación de actitudes (negativas, en general son las que general conflictos y entonces son consultadas con profesionales) y su posible control. Como dijimos, reconocer nuestras actitudes diarias, poner foco en ellas e intentar eliminar las negativas de nuestra vida, será una eliminación de muchos conflictos y tensiones que pueden generarse con las otras personas.

TIPOS DE ACTITUDES

Por el contrario, la actitud negativa es fuente inagotable de sinsabores y sentimientos derrotistas. En general, las personas cuando sufren depresión adoptan este tipo de postura frente a la vida. Básicamente, una persona con actitud negativa enfoca su atención en aquello que carece y que necesita: salud, dinero, amor, etc. Por legítimas que puedan ser estas aspiraciones, lo cierto es que enfocarse en las carencias no nos llevará a eliminarlas, sino que por el contrario, puede crearnos otras.

Además de esta clasificación de acuerdo a cómo nos paramos frente a nuestra vida y desde allí cuál es la actitud que tomamos, también estos tipos de actitudes (negativas o positivas) pueden utilizarse para catalogar nuestro comportamiento para con los demás, todos los demás seres humanos que nos rodean. Entre las actitudes positivas, que seguramente estrecharán y fortalecerán nuestros vínculos con los demás ya sea en la familia, los amigos, el trabajo, la escuela, asociaciones en las que participemos, son: solidaridad, compañerismo, entendimiento, el ser proactivos, la creatividad, el buen humor, entre otros. En cambio, aquellas que se relacionan con la actitud negativa y que tienden a crear conflictos y tensiones con los demás, son: egoísmo, envidia, celos, rencor, mentira, avaricia, soberbia, indiferencia, entre otras que pueden identificarse.

Muchas veces, las actitudes tanto las positivas como las negativas pueden ser innatas al ser humano, es decir, una persona puede ser por esencia solidaria, o por el contrario, celosa. Éstas actitudes, las que conforman nuestra “forma de ser” son las que pueden ocasionarnos problemas con los demás en nuestras interacciones sociales (sobre todo las negativas). Es muy común que parejas se separen porque alguno de los dos desea que el otro cambie actitudes de, por ejemplo, celos. Sin embargo, es muy difícil que el ser humano tenga un pleno control de estas actitudes que forman parte de sí.

Otra situación muy diferente es cuando alguien adopta una cierta actitud para lograr o alcanzar algún objetivo específico, y en este sentido, la actitud será parte de sí de manera temporal. Por ejemplo, las famosas “mentiras piadosas” que suelen decirse, y más allá de que se trata de una mentira de cualquier manera, no parecen ser tan graves.

Es enormemente necesario poner atención en las actitudes que adoptamos frente a los distintos acontecimientos que diariamente debemos experimentar. En tanto y en cuanto todo hombre orienta su vida a un incremento de su bienestar y la consecución de la felicidad, todo uso que hagamos de nuestra libertad tenderá a acercarnos o alejarnos de estos objetivos. Una correcta actitud positiva sin duda mejora las posibilidades de éxito.

La psicología por ejemplo, con sus múltiples líneas de abordaje terapéutico ha sin dudas contribuido enormemente a la identificación de actitudes (negativas, en general son las que general conflictos y entonces son consultadas con profesionales) y su posible control. Como dijimos, reconocer nuestras actitudes diarias, poner foco en ellas e intentar eliminar las negativas de nuestra vida, será una eliminación de muchos conflictos y tensiones que pueden generarse con las otras personas.

Además se utiliza una clasificación, para encasillar a las personas según se desarrollen de manera:

Proactiva: este tipo de actitud se observa en un individuo motivado en concretar el propósito de alcanzar los objetivos anhelados, tanto en el ámbito laboral, como en relación a sus objetivos personales. Siempre encuentra soluciones a inconvenientes, nada lo frena. Esta motivación lo lleva a tomar iniciativa y realizar acciones sin que nadie se lo tenga que comunicar (ej. un jefe).

Negativa: absolutamente todas las actividades o labores que efectúan o plantean, se encuentran (según esta actitud) rociados de desperfectos, que este tipo de personas son expertas en descubrir.

Reactiva: a este tipo de sujetos les encanta seguir reglas predeterminadas, por lo que realizan su trabajo como mejor lo consiguen, pero siempre están a la expectativa de aceptar mandatos con instrucciones explicitas. Tienen muy poca capacidad de seguridad e iniciativa, asumiendo como consumación de sus tareas, la limitación instaurada por él mismo de solo limitarse a desempeñar trabajo para lograr su objetivo y la sensación de sentirse útil como persona.

Colaboradora: se lo conoce como una persona que siempre se encuentra motivada y dispuesta a ayudar, en lo que sea necesario para conseguir la conclusión de sus objetivos, desde el primer momento que se le presente. Se la observa en un plano más alejado, siempre detrás de un empleado principal, en un plano de tipo secundario.

Pasiva: dentro de un grupo es fácil de identificar, siempre prefiere pasar desapercibida, sin realizar ningún tipo de esfuerzo que signifique alcanzar algún fin.

3.- EQUIPOS DE ALTOS DESEMPEÑOS

Dirigido a:

Personal empleado. (se sugieren grupos naturales)

Objetivo:

Los participantes; al finalizar el evento, definirán lo que es un equipo de alto desempeño; sus características y etapas que lo conforman, con la finalidad de ubicar el nivel en el que se encuentran para establecer los compromisos que los lleven a incrementar su desempeño.

Contenido: 1) Introducción. 2) Equipos de alto desempeño. 3) Modelo de desarrollo de grupos 4) Conclusión

Duración: 8 Horas

Requisitos: Ninguno

No. Participantes: 20 máx

INTRODUCCION

Introducción

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño.

La creación de equipos de alto desempeño no es un tema mítico, sin embargo no es fácil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente.

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.

Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño.

En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución. Aquellas compañías que logren crear mecanismos como el descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja competitiva.

EQUIPOS DE ALTOS DESEMPEÑOS

En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cómo el trabajo en equipo favorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos más claros son cómo las manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la hora de cazar su alimento.

Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son:

Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.

Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos.

Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.

Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.

Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.

Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en equipo desde permitir la especialización de tareas como a la repartición del trabajo y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo.

Trataremos de homologar nuestra percepción de lo que se considera un equipo a través de la siguiente definición. Un equipo es un grupo de personas quienes están relacionados a través de actividades interdependientes, que su interacción impacta en los demás miembros por lo tanto se ven a si mismos como una sola unidad.

Pueden existir muchas más definiciones de lo que es un equipo, sin embargo la definición anterior tiene los elementos básicos de un equipo, los cuales son actividades interdependientes, una visión de un objetivo común y cuya interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Ahora al conocer los elementos principales de un equipo vale la pena explicar por qué es muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las organizaciones. Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuación se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439 empresas dentro de las Fortune 1000.

Criterio de desempeño % indicando una mejora

Cambio en el estilo de gestión a uno más participativo 78

Mejora en procesos y procedimientos 75

Mejora en el estilo de toma de decisiones 69

Mejora en la confianza de los empleados en la administración 66

Mejora en la implementación de la tecnología 60

Eliminación de capas de supervisión 50

En la tabla anterior podemos revisar que existe un argumento muy sólido en la relación existente entre una sana mecánica de trabajo en equipos y una mejor obtención de resultados en la organización. Sin embargo también es necesario conocer algunos de los elementos conflictivos del trabajo en equipo.

En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisión o pueden caer en el error de “groupthink” o estar todos de acuerdo en una postura relacionada a un proyecto, para poder minimizar estos riesgos a continuación analizaremos con más profundidad los elementos primordiales que deben estar presentes en un equipo de alto desempeño, así como las etapas de creación y conformación de lo equipos.

En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.

El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del líder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identificó la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construcción de credibilidad:

1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda.

2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos.

3. Crear energía positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y

evitar críticas o impugnaciones.

4. Usar empatía y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio.

5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado.

6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados.

7. Compartir información.- A través de compartir información se podrá identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para el líder articular una visión motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y objetivos específicos a cumplir, sin embargo una visión es algo diferente. La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus características son:

1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visión efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas.

2. Interesante.- Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr.

3. Principio y pasión.- Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen.

Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso es muy importante conocer y entender su orientación de acuerdo a su percepción de colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo de varios países si no se consideran las diferencias culturales y de percepción no se podrán sumar las fortalezas de los participantes.

Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construcción de un equipo. A continuación se muestra en la siguiente tabla las características principales de cada etapa del desarrollo y construcción de un equipo.

Etapa Explicación

Formación El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se deben formar así como la creación de confianza.

Normalización El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

Tormenta El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink.

Desempeño El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de competencias.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qué momento se deberán exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo a estos ciclos.

MODELO DEL DESARROLLO DE GRUPOS

Los equipos toman su tiempo en desarrollarse y ¿que tanto tiempo?, por supuesto es imposible de especificar. Depende del tamaño, frecuencia de interacción, rasgos estructurales, liderazgo y mas.

El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose hacia el coaching, luego participando y finalizando con delegación casi independiente. En éste punto el equipo pude producir un líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipo van en aumento conforme el control del líder va en disminución.

En 1975 Tukman revisó con Jensen el modelo y agregó una quinta fase.

FORMACIÓN-FASE 1

En esta etapa el grupo está tan solo conformándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse.

Hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. Roles individuales y responsabilidades son poco claras. El líder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalúan la tolerancia del sistema y del líder. El líder dirige.

CONFLICTO-FASE 2

Ya establecido el grupo , éste es un periodo de bromas para alcanzar una posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de Insatisfacción, Ajuste o en la metáfora de un bote de remos Girar en Círculos.

Este es un período de probando al líder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los lideres que salieron al inicio probablemente no sobrevivirán éste período: es la fase mas incómoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo.

Las decisiones no se realizan fácilmente dentro del grupo.

Los miembros del equipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder, quien podrá recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propósito aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman pandillas y agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder progresar. El líder actúa como coach.

NORMALIZACION-FASE 3

Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qué el grupo se ha conformado. Se le llama también fase de Integración o de Tomar el Rumbo.

Que clase de comportamiento y contribución es aceptable y cual no. Los miembros exploran detrás del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo está en la mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.

Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeñas decisiones son delegadas individualmente o pequeños equipos que se forman dentro del grupo. La unión y el compromiso son fuertes.

El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder facilita y capacita.

DESEMPEÑO-FASE 4

A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable. Esta fase también es referida como Producción o “Remar a toda Velocidad”.

El equipo está estratégicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqué lo está haciendo y para qué lo está haciendo. El equipo tiene una visión compartida y está capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervención o participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un alto grado de autonomía.

Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo.

El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y también para atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.

Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden pedir asistencia del líder. El líder delega y ve sobre todos.

En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino mas bien como un ciclo después de su formación inicial. Pero en realidad, no es realmente un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados anteriores hacia los otros.

En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase de Formación, particularmente si el grupo es pequeño y la rotación sustancial.

TERMINACIÓN-FASE 5

Cuando Tuckman redefinió su teoría con Jensen alrededor de 1975, agregó una quinta etapa al modelo y la llamó “Terminación”, la cual es también referida como Desintegración, Deformación y Duelo. Se puede afirmar que la “Terminación” es mas una adición al modelo original de las cuatro fases que una extensión. Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva mas allá del propósito de las cuatro fases. La etapa de Terminación es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales.

La fase de “duelo” es aquella en la cual el grupo contempla su disolución y muerte. Afortunadamente es la desintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empatía.

La etapa de Desintegración es cada vez mas frecuente con el surgimiento de las organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin buscado.

Conclusión

La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las organizaciones modernas, ya que deben habilitar mecanismos de estructura y recompensa que eviten el tributo al puesto y orillen a las personas a buscar por sus propios intereses para cumplir sus objetivos y obtener su bono.

Es una realidad que en la cultura laboral mexicana no se presentan de forma explícita ni continua estas características, mucho menos existen los mecanismos para fomentar su continuidad. Por eso es muy importante conocer la teoría como un marco de referencia y tomar la evidencia de las investigaciones para aprender y poner en práctica estas recomendaciones con el objetivo de conformar equipos de alto desempeño.

Para construir equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este respecto.

Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dadas la suma de sus fortalezas y organización interna. Este tema se puede complementar con lecturas adicionales respecto a gestión en base a competencias, incentivos de alto poder, alineación estratégica de RRHH, liderazgo y motivación.

4.- PENSAMIENTO ANALITICO

Dirigido a:

Personal empleado o técnico (se sugieren grupos homogéneos)

Objetivo:

El participante desarrollará estrategias para incrementar el proceso analítico en la búsqueda e implementación de soluciones innovadoras y creativas.

Contenido:

•Pensamiento analítico

•Elementos del pensamiento: sus fortalezas y limitantes

•Diferencias entre pensamiento lineal (analítico) y lateral (creativo).

Duración: 8 Horas Requisitos: Ninguno No. Participantes: 20 máx

PENSAMIENTO ANALITICO

El pensamiento analítico es un proceso mental que te permite ir a las partes de un todo (persona, evento, situación o cualquier objeto de conocimiento) y a las relaciones que guardan entre ellas. Te proporciona la experiencia de comprender de manera precisa, ya que busca orden, coherencia, claridad y precisión.

Una crítica al pensamiento analítico es que fragmenta tanto la realidad que a veces termina por no mirar el todo, lo que equivale a ver el árbol descuidando la perspectiva del bosque; sin embargo, gracias al pensamiento analítico se han hecho múltiples avances en la ciencia.

Lo que no debemos perder de vista es que tanto la perspectiva de las partes, como la del todo, se complementan, se hermanan, se necesitan para explicar y comprender el mundo, la vida y cualquier objeto de conocimiento que te propongas lograr.

CARACTERÍSTICAS

Se caracteriza por:

* La aplicación de las reglas de la lógica.

* La búsqueda de la verdad.

* La búsqueda de la corrección.

* La búsqueda de la coherencia.

* Actitudes de cuestionamiento.

* El uso de vocabulario lógico, preciso, donde se demuestra el manejo del análisis conceptual, del lenguaje y del conocimiento.

* El uso de los procesos inferenciales lógicos en la argumentación, así como el uso de la formulación, construcción y reconstrucción de argumentos.

FUNCIONES

Las principales funciones del pensamiento analítico son:

I. Resolución de problemas, a través de:

Formulación de hipótesis.

Replanteamiento o reformulación de problemas, es decir, ver el mundo desde otro ángulo, desde otra perspectiva.

Reflexión y aprendizaje de nuevas estrategias.

II. Toma de decisiones:

Recopilación de la información.

Análisis de la situación actual.

Búsqueda de alternativas de solución.

Selección de la alternativa más adecuada.

III. Hacer conscientes los propios procesos cognitivos, metacognitivos y actitudinales asociados, a través de:

Pensar por ti mismo.

Estar consciente de los recursos y potencialidades.

Manejar con voluntad y conciencia los conocimientos, habilidades y actitudes en distintas situaciones de la vida, entre ellas durante el aprendizaje.

Desarrollar habilidades del pensamiento lógico con el afán de que demuestres tus capacidades para pensar ordenadamente, razonar, analizar, comparar, sintetizar, transferir, inferir, deducir y construir conocimiento.

IMPORTANCIA

El pensamiento analítico es importante porque constituye una de las bases para el pensamiento crítico, te ayuda a resolver problemas que se te presentan en la vida cotidiana, evitando que juzgues con precipitación, y sin previo análisis y reflexión.

El pensamiento analítico es valioso porque te invita a pasar en limpio tus ideas, a no dejarlas en borrador llenas de imprecisiones y vaguedades, las cuales muchas de las veces no son claras ni para ti mismo.

Implica, entre otras cosas: frenar la impulsividad, tomar una posición, defender tus ideas, auto-observar actitudes, ser sensible a las situaciones y a las otras personas cuando estás tratando un tema delicado que puede despertar fuertes reacciones emocionales en otros.

HABILIDADES

Auto-observación

Observar. Es una operación humana que requiere del lenguaje y presupone la conciencia de estar observando algo en ese momento (auto-observación).

Auto-observar es el proceso que una persona emplea para observarse a sí misma, para darse cuenta de sus propias acciones, pensamientos, conocimientos, habilidades, actitudes, sentimientos, movimientos, etcétera.

Es decir, la auto-observación te convierte en un metaobservador; este meta o súper observador se trata a sí mismo como objeto de observación, y observa operando como observador de las propias observaciones

La auto-observación tiene como objeto de observación al propio sujeto que observa, quien a partir de ella se percata de lo que está sucediendo durante su propio proceso de observación.

La auto-observación alude a la observación de la experiencia de observar, en el sentido de observar cómo se observa; es decir, alude al proceso de autoobservación que permite darse cuenta de lo que está sucediendo durante el proceso de observación.

La auto-observación permite al sujeto darse cuenta de sus propias acciones, pensamientos, conocimientos, habilidades, actitudes, sentimientos, movimientos, etc., durante el proceso de observación.

La auto-observación da lugar a un espacio nuevo de conciencia (autoconciencia).

JUICIO

La palabra juicio proviene del vocablo latino judicare, cuyo significado es juzgar, dar una sentencia, afirmar o negar algo al comparar dos o más ideas; habilidad de pensamiento por la que se conoce y compara.

Juicio es una operación mental por la cual se afirma o se niega una idea con respecto a otra. El juicio personal (habilidad de juzgar), implica poder formular hipótesis o juicios provisionales. Se ha considerado al juicio como la operación más importante de la mente, ya que relaciona las ideas, afirmando o negando el nexo entre ellas y propicia que posteriormente se dé el raciocinio o razonamiento.

Elementos del Juicio lógico.

Una proposición o juicio lógico está compuesta de tres elementos:

Sujeto: Aquel (persona o cosa) de quien se afirma o niega algo.

Verbo o cópula: Que une al sujeto con el predicado y expresa la misma afirmación o negación.

Predicado: Aquello que se afirma o se niega del sujeto.

El verbo es el más importante de los tres elementos del juicio, porque es el que cumple con la característica fundamental del juicio: la afirmación o negación. En una proposición puede faltar implícitamente el sujeto o el predicado pero nunca el verbo. Los verbos más utilizados son el "ser" o "estar" pues indica claramente la unión de sujeto y predicado.

IMPORTANCIA DEL JUICIO

Es un pensamiento que se expresa de manera cotidiana en la forma de pensar de cada quien.

La ciencia está compuesta principalmente de juicios. Las leyes y principios científicos son juicios. Los axiomas, los postulados, teoremas, son juicios.

El juicio es la sede de la verdad. En tanto que es por medio de la afirmación o negación como se va dando cuenta de la realidad, afirmación o negación que ha de ponerse a prueba confirmándose o refutándose.

Tipos de juicios

El proceso reflexivo de emitir juicios requiere considerar cuatro aspectos que dan lugar a los diferentes tipos de juicios:

El punto de vista de quien emite el juicio; objetivo, subjetivo e intersubjetivo.

El contexto desde donde se emite el juicio; atinente e inatinente.

El contenido, lo que se afirma o niega; razón, hecho y valor.

El nivel de conclusión o temporalidad; provisional (hipótesis) y definitivo (tesis).

Juicios objetivos, subjetivos, intersubjetivos.

Dependiendo que quién lo dice, el juicio puede ser: objetivo, subjetivos o intersubjetivo.

Objetivo.- Es aquel que se refiere al objeto de conocimiento, considerado en sí mismo con independencia del sujeto cognoscente, es decir, no depende de los sujetos. Un juicio emitido desde esta perspectiva expresa un conocimiento que se considera verdadero en virtud de que es coherente con algún sistema formal o es verificable mediante algún método científico.

Subjetivo.- Es aquel que se refiere a un punto de vista del sujeto cognoscente, a una consciencia individual y por tanto, varía de sujeto a sujeto. Está influenciado por las experiencias propias, los sentimientos, las creencias, las costumbres y la cultura en general. Lo real depende de un sujeto y sólo uno. En síntesis, expresa un punto de vista para el que no pueden ofrecerse pruebas evidentes

Intersubjetivo.- Es aquel que se refiere a un punto de vista compartido entre dos o más sujetos cognoscentes. Por lo tanto, entre dos o más subjetividades. Lo real depende de los sujetos y su consenso. Generalmente expresa una creencia que es considerada como verídica o verosímil por un grupo, comunidad o colectivo, para el cual es socialmente aceptada.

INFERENCIA

Inferir es el proceso en el que se afirman fundamentadamente ciertos enunciados a partir de otros. Se expresa a través del lenguaje (oral o escrito), puede ocurrir que se obtengan una serie de afirmaciones al discutir, lo cual indica que se está argumentando o discutiendo con ciertas bases.

Creación y/o análisis de argumentos o razonamientos.

¿Para qué sirve el razonamiento? La necesidad de argumentar (razonar) consciente o inconscientemente está presente en la vida cotidiana. Se utiliza el razonamiento o argumentación cuando se desea defender una tesis, defender ideas, tomar decisiones, convencer de algo o fundamentar una verdad.

En general, se construye un argumento cuando se tiene la necesidad de resolver, conocer o apoyar algo, de modo que si no hay un estímulo, una motivación, una duda epistémica, metodológica o psicológica no hay creación de argumento.

Es importante distinguir el razonar como proceso y el razonar como producto. Razonar como proceso, es la actividad de producir razonamiento y se refiere al análisis lógico y conceptual, el razonar como producto, es el razonamiento mismo.

Detección de argumentos o razonamientos

Una forma de localizar argumentos es mediante la identificación de ciertos indicadores a los que se les llama expresiones derivativas, las cuales indican que se está ante un razonamiento.

Indicadores de premisas:

debido a que... como se

demostró por... en tanto que...

como se indicó

por... viendo que...

puede ser

inferido de... ya que...

por las razones

de que...

Indicadores de conclusión:

consecuentemente ...

por lo tanto...

luego entonces... de aquí que...

concluyo que...

permite inferir que... nos lleva a...

lo que demuestra que...

por consiguiente..

ACTITUDES

Asociadas al pensamiento analítico, estas actitudes son:

apertura, gusto, compromiso, autoconfianza, rigor, reflexión, orden y autocorrección analítica, entre otras.

5.- AUTONOMIA RESPONSABLE

Dirigido a: Personal empleado o técnico especialista (grupos homogéneos)

Objetivo: Al finalizar el curso los participantes reflexionaran sobre una toma de decisiones con iniciativa y la importancia de asumir las consecuencias de las mismas. Serán concientes de que sus resultados dependen de sus valores, capacidades y limitaciones.

Contenido:

• Introducción

•Autonomía Responsable

•Como está conformado el individuo

•Lo adquirido y lo aprendido

•La culpa

•Evolución de la conciencia

•La Física cuántica: el caudal de posibilidades

•Autonomía Responsable y libertad

•Conclusiones

Duración: 16 Horas Requisitos: Ninguno No. Participantes: 20 máx

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