LOS 7 PECADOS DE LA GERENCIA

Además de sus conocidos 14 principios de la calidad total, Deming nos enunció lo que él denominó ”Las siete enfermedades mortales de la gerencia” es decir, una serie de “vicios” o taras que tiene el modelo tradicional de gerencia, y que limitan el crecimiento de la empresa.

Estos son.

1. Falta de constancia de propósito

Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo

Velar por aumentar las ganancias trimestrales sin una visión a largo plazo socava la calidad y la productividad.

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño Los efectos de estas prácticas pueden llegar a ser muy perjudiciales si se usan inadecuadamente o de forma excesiva, fomentando la rivalidad y destruyendo el trabajo en equipo.

Las evaluaciones de desempeño estimulan el desempeño a corto plazo pero, en general, tienden a provocar que disminuya la implicación entre los miembros del equipo y, en consecuencia, que merme el rendimiento.

La utilización de este tipo de evaluaciones supone que, muchas veces, se haga recaer la culpa de los malos resultados obtenidos a los niveles inferiores. Es por ello que, a la hora de analizar donde esta el fallo, debemos recordar el análisis realizado por Kaouru Ishikawa, otro de los padres de la calidad, que demuestra que los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

4. La movilidad de la gerencia

La visión a corto plazo y la administración basada únicamente en las cifras visibles, provocan que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra buscando una mejor situación, apoyado por los buenos resultados a corto plazo conseguidos en su anterior puesto. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto, no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión.

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles

Asegura Deming que “las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer”. La contabilidad financiera clásica es incapaz de cuantificar los denominados “activos intangibles”. Este concepto hace referencia a aspectos tales como: fidelidad de los clientes, calidad del producto, la participación del mercado, el grado de calificación de los empleados y la capacidad gerencial. Estos aspectos deben ser conocidos y ser tenidos en cuenta por el gestor, porque sin ellos la empresa esta destinada al fracaso a largo plazo.

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la

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