La resistencia al cambio

Introducción

La resistencia al cambio es un fenómeno que ocurre cuando las personas, ante la necesidad de asumir un nuevo comportamiento, posición, razonamiento o actividad evitan hacerlo y tratan de que todo permanezca en su estado actual.

Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento, demorado y muchas veces con pocos resultados. La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de análisis donde no se pueden obviar entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del

En el siguiente informe de laboratorio se ha realizado la simulación de un proceso de resistencia al cambio suponiendo que en una organización el operario tiene como función “escribir” pero ahora las condiciones han cambiado y se requiere que lo haga por intermedio de un espejo.

Cada uno de los integrantes dibujó y escribió frente al espejo, también utilizando la mano no dominante y tomando el tiempo que se empleó en recorrer cada figura.

Objetivo

El objetivo de esta práctica nos demuestra que muchos nos resistimos al cambio y pocas personas son que aceptan el cambio y se logran desenvolver más rápido

Por ejemplo:

Vianny fue una de las más rápida en hacer el procedimiento por aceptar lo nuevo y no resistirse al cambio, también obtuvo un promedio de tiempo de 01m:26s

A cambio Keyla fue la que más se demoró por resistirse al cambio con un promedio de tiempo de 08m:33s

Análisis crítico de resistance of change

Este artículo examina los orígenes de uno de los modelos mentales más ampliamente aceptados que impulsa el comportamiento organizacional: la idea de que hay resistencia al cambio y que los gerentes deben superarlo. Este modelo mental, mantenido por los empleados en todos los niveles, interfiere con la implementación exitosa del cambio. Los autores rastrean el surgimiento del término resistencia al cambio y muestran cómo se convirtió en verdad recibida. Kurt Lewin introdujo el término como un concepto de sistemas, como una fuerza que afecta a los gerentes y empleados por igual. Debido a que la terminología, pero no el contexto, se extendió, los usos posteriores plantearon cada vez más el problema como un concepto psicológico, personalizando el problema como empleados frente a gerentes. La aceptación de este modelo confunde una comprensión de la dinámica del cambio. Abandonar el término, y el modelo que ha incorporado, dará paso a modelos más útiles de dinámica de cambio. Los autores concluyen

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