Costo Relativo

HANNA HAŁABURDA

Jan W. RIVKIN

Análisis de Costos Relativos

El 10 de agosto de 2003, Margaret Casper, el director general de Flagstaff Manufacturing, recibió un informe de preocuparse por la competencia. Flagstaff produce "nubs", piezas de plástico desechables que los fabricantes de bebidas usan en líneas de alta velocidad de llenado. Las líneas de llenado fueron grandes inversiones de capital, por lo que la mayoría de los fabricantes de bebidas utilizan cada línea para varios productos (por ejemplo, soda regular, refresco de dieta, sin cafeína refrescos). Cuando una línea de llenado ha cambiado a lo largo de un producto a otro, las nubs pequeñas en las líneas de llenado tuvieron que ser sustituidas, con nubs viejos desechados y nubs nuevas puestas en marcha. El cambio de nubs garantiza, por ejemplo, que la soda sobrante regular no se bombeó en botellas de refresco de dieta. Un número de factores ha hecho que la industria productora de nubsse vuelva sorprendentemente rentable. Pocos clientes o competidores potenciales piensan mucho acerca de nubs, y dos compañías dominaban la industria: Flagstaff y la Corporación de Japón Tsujimura. Por otra parte, Flagstaff y Tsujimurase habían centrado históricamente en las diferentes regiones. Tsujimuraha liderado el mercado en Japón y Europa, mientras que Flagstaff ha servido sobre todo el continente americano.

Ahora, sin embargo, Casper recibio noticias desagradables: De acuerdo con un cliente, Tsujimura acababa de romper terreno en una planta nudo de toma cerca de Chicago. El acogedor duopolio de la industria pronto podría desintegrarse.

Esa tarde, Casper montado su equipo de alto nivel para considerar cómo podría responder Flagstaff a Tsujimura, surgieron tres opciones. En primer lugar, Flagstaff podría simplemente aceptar la expansión de Tsujimura en el continente americano. En segundo lugar, la empresa podría resistir la expansión Tsujimura vigorosamente y, en otras partes del mundo, señalar su descontento con Tsujimura. Podría, por ejemplo, enviar un cargamento de nubs a Japón y anunciar que estaba explorando tentativamente el mercado japonés. El objetivo de tales medidas sería la de solicitar a Tsujimura que abandone sus esfuerzos en Estados Unidos. En tercer lugar, Flagstaff podría ampliar de inmediato y agresivamente en los mercados japonés y europeo, con el objetivo de ganar en esas regiones.

Como Casper y su equipo trabajaron a través de lo que tendría que creer a preferir cada opción sobre las demás, se dieron cuenta de que mucho dependía de la posición de costo relativo de Flagstaff sobreTsujimura. Con laexpansión de Tsujimura, las empresas podrían competir cada vez más en precio, y la empresa con el menor costo era probableque prevaleciera en la guerra de precios. La posición de costo de Tsujimura también podría arrojar luz sobre la baja formaque Flagstaff tendría en el precio de sus nubs para expandirse en Japón o para forzar a Tsujimuraa

retirarse de América. Al darse cuenta de que ella y su equipo sabían poco sobre los costos propios de Flagstaff, y mucho menos de Tsujimura, Casper llamó a un amigo de una firma de consultoría estratégica. Pronto, los consultores estaban trabajando febrilmente junto al personal de Flagstaff para dimensionar la posición de costo relativo de Flagstaff.

Una herramienta importante

Entre los análisis cuantitativos complejos que los estrategas realizan, el análisis de costo relativo puede ser la más común. El objetivo de un análisis de costo relativo es simplemente estimar los costos de la empresa en comparación con un rival. Las empresas examinan los costos relativos por una serie de razones: para anticipar la probabilidad que un rival presente un cambio en el precio, para predecir cómo una guerra de precios puede evolucionar, para comprobar si lo que se considera una ventaja de costos es real y sostenible, para decidir qué tan bajo una empresa debe hacer una oferta para un contrato de remolque frente a la competencia de un rival, para identificar oportunidades de reducción de costos internos; para estimar, en el marco de una adquisición, cuántos de los costos de adquisición de una compañía pueden ser reducidos y cuál debe ser el precio razonable para la compañía, y así sucesivamente.

A nivel conceptual, es fácil ver por qué los análisis de costos relativos son tan importantes. Cuando los costos de una empresa son más bajos que los de los rivales de productos similares, la empresa puede abrir una brecha más amplia entre la disposición a pagar y los costos para lograr y alcanzar una ventaja competitiva.

El análisis de costo relativo es como el trabajo de un detective. Es raro que los competidores muestren sus estructuras de costos en detalle, por lo que hay que reconstruir muchos fragmentos de evidencia para construir una imagen completa de los costos de un rival. Al igual que en el trabajo del detective, existen procedimientos estándares que se deben seguir, pero también hay un montón de espacio para la creatividad y la improvisación. Un análisis típico costo relativo implica los pasos siguientes:

1. Centrarse en una línea particular de productos o servicios que dan lugar a la competencia.

2. Construir una propia estructura de costos para el producto foco o servicio.

3. Usar una comprensión de lo que conduce a cada ítem de costo y como un rival se diferencia en términos de esos conductores, y así conseguir una estimación de la estructura de costos actual del competidor.

4. A la luz de la decisión en cuestión, utilice el análisis de costos para llevar a cabo experimentos del tipo “que pasaría si…”.

Consideramos cada uno de los siguientes pasos.

1. Centrarse en un producto o servicio en particular

El primer paso en un análisis de coste relativo es elegir una línea de producto o servicio en el que centrarse. Normalmente, un equipo de gestión se centra en la línea que se superpone con la mayoría de los competidores de interés, la línea mayor o una línea donde se cree que una diferencia de costos realmente importa (por ejemplo, porque los clientes de la línea son sensibles a los precios).

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