Crecimiento diversificado

Crecimiento diversificado

El criterio general a seguir debería ser el de agotar todas las posibilidades de crecimiento antes de abordar a una estrategia de diversificación puesto que la experiencia ha demostrado que la probabilidad de éxito en la elección de una estrategia de inversión es mayor cuando se aprovechan los productos y los mercados de la empresa.

Como hemos mencionado anteriormente el crecimiento intensivo es el más recomendable siempre y cuando una empresa aun no haya explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados servidos, cuando ya se está en estas circunstancias, la empresa razonablemente puede optar por el crecimiento diversificado, algunas de las principales razones para la diversificación son:

• Saturación del mercado tradicional: Esto se refiere a que las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos de crecimiento por la vía del crecimiento intensivo. Ello puede deberse a la saturación del mercado, al declive general de la demanda, a la influencia de nuevas tecnologías, etc.
• Oportunidades de inversión de excedentes financieros: una empresa puede diversificar cuando los excedentes financieros acumulados superen las necesidades totales de recursos precisos para el crecimiento intensivo. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de crecimiento con la expansión una empresa puede diversificar si la diversificación promete mayor rentabilidad que las oportunidades con el crecimiento intensivo.
• Reforzamiento de la posición competitiva mediando la búsqueda de sinergias: Se diversifica ya que estas sinergias permiten aprovechar mejor recursos o habilidades infrautilizadas, genera ventajas competitivas o refuerza su posición en un mercado.
• Reducción de riesgo global:

El crecimiento diversificado puede producirse a lo largo del plano horizontal o del plano vertical (integración). Si la extensión que la empresa pretende realizar se sitúa dentro del plano horizontal, diremos que estamos ante una diversificación más o menos relacionada. Por el contrario, diremos que la empresa ha emprendido una estrategia de crecimiento diversificado integrado o integración vertical.

Una de las razones determinantes del fracaso de la diversificación es que los elevados costes burocráticos exceden el valor creado por la estrategia. El nivel de costes burocráticos en una organización diversificada está en función de dos factores:

1. El numero de negocios en cartera: cuanto mayor sea la cantidad de negocios, mas difícil será para la dirección mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos
2. El grado de coordinación requerido entre diferentes negocios de la empresa: tanto mayor cuando se precisa de la transferencia de habilidades o de la obtención de economías de alcance.

Solo tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por la estrategia supere los costes burocráticos asociados a la expansión de la organización con los negocios adicionales, o en el caso de que exista un exceso de recursos o capacidad de ociosa que pueda ser destinado a aprovechar oportunidades de negocio.

Tipos de diversificación

Principalmente se clasifica en función de su relación con el negocio principal. En este sentido, existen dos formas importantes de diversificación:

• Relacionada o concéntrica: Algunos de los aspectos de específicos más habituales sobre los que se fundamenta una estrategia de diversificación relacionada son los siguientes: La reducción de costes, las habilidades de comercialización, la marca comercial de I&D, la utilización de las sinergias puede reforzar la posición competitiva de la empresa al facilitar la consecución tanto de una estrategia de liderazgo en costes como de diferencias de productos. Puede promover la diferenciación de la empresa eludiendo de este modo las barreras que protegen muchos mercados  y compitiendo con empresas que mantiene una estrategia conjunta en múltiples negocios.
  Los principales riesgos de la diversificación relacionada son:

• La no existencia de sinergias.
• Que las sinergias existan pero no se alcancen como debería de ser por problemas de implementación
• La posible violación de leyes anti monopólicas crea un riesgo adicional cuando hay de por medio una fusión o adquisición
  

• No relacionada o pura: se presenta cuando se aborda un nuevo negocio que no posee una clara conexión con ninguna de las aéreas existentes de la empresa. Solo pueden generarse sinergias en el ámbito financiero y en el sistema de dirección

Creación de valor en la estrategia de diversificación

Si el exceso de recursos de financiero o cualquier otra razón conduce al planteamiento de una estrategia de diversificación, la cuestion que debe abordar la empresa es como emplear esos recursos con el fin de crear valor.

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