DE MATERIAL HUMANO A VALORES HUMANOS

CLAVES DEL CAMBIO

Por Prof. Mag. Jorge E. Acea

DE MATERIAL HUMANO A VALORES HUMANOS

Muchas veces he intentado resumir toda la evolución de los criterios gerenciales en unas pocas "claves" que facilitaran su dominio por las personas interesadas en estas temáticas laborales. Y, entonces, una valiosa contribución fue otra vez aportada por mi colega y amigo Juan P. Chabalgoity, quien resumió en cinco etapas la evolución de cómo fue valorada la "gente" en el campo del trabajo a través del tiempo. Vea usted la claridad de esta secuencia:

1. MATERIAL HUMANO (la gente como un elemento físico más).
2. FACTOR HUMANO (la gente como causa o coeficiente).
3. CAPITAL HUMANO (la gente como inversión).
4. RECURSOS HUMANOS (la gente como patrimonio de la empresa).
5. VALORES HUMANOS (la gente como personas completas).

Esta quinta concepción reconoce a la gente como seres humanos con alma, como personas con valores morales, cuya adecuada integración al emprendimiento laboral dependerá de la calidad del liderazgo allí presente.

Según J. P. Chabalgoity, en la era del conocimiento en la cual supuestamente estaríamos entrando, los valores humanos deberían aflorar en forma de comportamientos visibles. Estos comportamientos serían el resultado de un "liderazgo inspirador", el cual debería sustituir a la muy repetida "administración de recursos humanos".

¿Cómo se explica el "liderazgo humanista e        inspirador" de Chabalgoity? En seminarios gerenciales y en conversaciones personales él ha incluído los siguientes comentarios:

"El concepto del liderazgo es un elemento referencial que indica la formación de una estructura de influencia social, formada por procesos de comportamiento de personas o grupos. Este concepto, a su vez, presupone el ejercicio del poder, que es nada más que la autoridad legitimada socialmente.

La relación jefe-subordinado demuestra una forma de poder legítimo e indiscutible. Lo que evidentemente se puede cuestionar es la forma cómo se ejerce ese poder. Cuando nos referimos a la gerencia humanista aludimos al "Gerente Líder" que debe entender la correcta aplicación del poder del cual ha sido investido.

El poder coercitivo lleva a la preocupación por las amenazas, puniciones y retos, para justificar la correcta ejecución de la tarea y del poder socialmente aceptado. Esto no es gerencia humanista.

El poder cognoscitivo, a su vez, no debe ser confundido con la "habilidad en relaciones humanas" que se traduce en promesas y recompensas, comunicación nebulosa, sonrisas fabricadas y otras formas propias de líderes "carismáticos", de sinceridad dudosa. Esto tampoco es gerencia humanista.

No se debe confundir "gerencia humanista" con "gerencia paternalista". Esta última es tibia y refleja una posición cómoda del gerente que así se protege de su inseguridad. La gerencia humanista procura valorar su personal por la educación para el trabajo, desarrollar su inteligencia, dar razones para una motivación consciente con firmeza de propósitos, exigencia con justicia y reconocimiento con sinceridad.

Esta es la nueva gerencia que se vincula a los procesos de calidad y productividad deseados por las empresas. No se podrá conseguir calidad de servicios o productos, sin que se obtenga calidad de vida personal y profesional en la zona humana de la empresa. El hombre no es "un engranaje de la máquina". El hombre posee los dones de la inteligencia, de la voluntad y del sentimiento. La misión del gerente humanista es ayudarlo a perfeccionarse por la educación para el trabajo, para que contribuya voluntariamente a los resultados de la empresa".

MENOS HACER Y MÁS PENSAR

Tomando como partida el interesante punto de vista de J. P. Chabalgoity, otras claves para entender el proceso de cambio en el que estamos inmersos son, en mi personal opinión, la transferencia del énfasis en "hacer" al "pensar", de "función" a "responsabilidad" y de "eficiencia" a "eficacia". Los tres movimientos están relacionados entre sí y, a su vez, los tres están vinculados con el cambio social más visible: "de una sociedad de trabajo" a una "sociedad de conocimientos".

Es como si hubiéramos dado un gran salto desde la época de la organización científica del trabajo hasta el nuevo mundo de la educación y el conocimiento, un mundo paradójico en el que los más avanzados descubrimientos técnicos conviven (?) con los genocidios y las "limpiezas étnicas" en una Europa enferma, pero siempre arrogante.

Es por esta paradoja que se impone dar preferencia al "pensar" en un mundo que ha valorado en demasía el "hacer", aunque fuera un hacer sin sentido o en sentido equivocado.

"¿Qué debo hacer?" preguntaba la persona al asumir un puesto de trabajo en un pasado bastante cercano. "¿Cuál es mi responsabilidad aquí?" debieran preguntar estas personas hoy. Lo cual obligaría a los dirigentes de hoy a responder esta pregunta. Pero ¿cuántos dirigentes podrían responder a esta pregunta si sus actuales colaboradores la formularan?

He escuchado a gerentes de ventas decir a sus vendedores que su responsabilidad es vender y que su propia responsabilidad es dirigir a estos vendedores. Así también hubo directores y gerentes generales que me aseguraron con total convicción que su responsabilidad era "dirigir la empresa". Son éstos ejemplos de confusión entre "responsabilidad" y "función".

Vender y dirigir son "funciones", son tareas, son acciones que deben ser realizadas. La responsabilidad es el resultado de la función bien realizada, eficientemente ejecutada.

La responsabilidad de un vendedor es cultivar una productiva relación con clientes actuales y potenciales. Lo consigue mediante una sabia aplicación de técnicas de ventas. La responsabilidad del gerente de ventas es alcanzar los objetivos del plan comercial aplicando las políticas aprobadas por la dirección general y mediante una profesional dirección de los vendedores  a su cargo; colaboradores bajo su responsabilidad. La responsabilidad  del director o gerente general es lograr que la empresa cumpla con su misión o razón de ser, meta que puede alcanzar mediante una inteligente dirección de todos los sectores que le han sido confiados.

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