EL DERECHO

1. Caso IKEA © ESADE 2009 Caso IKEA Lucía Temprana Daniel Iniesta Borja Martín Jaime Valverde Marketing Troncal Profesores: Jaime Castelló Michele Quintano

2. Índice 1. Factores clave del éxito de IKEA 3 1.1. Análisis Externo 3 1.2. Análisis Interno 7 1.3. Segmentación y Targeting 8 1.4. Propuesta de Valor 9 1.4.1. Posicionamiento de IKEA 9 1.4.2. Estrategia de Marketing Mix 10 1.5. Conclusiones 11 2. Estrategia de producto y Gama de Productos 12 3. Puntos débiles de la compra en IKEA y valoración de la propuesta de socio de IKEA con sus clientes 13 3.1. Puntos débiles de la compra en IKEA 13 3.2. Valoración de la visión de IKEA 14 4. Proceso de Expansión de IKEA 15 5. ¿Deberían cambiar su estrategia de producto? 18 6. Estrategia de producto a 10 años vista 19 7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de tiendas más pequeñas o satélites? ¿Por qué si o no? 19 Caso IKEA © ESADE 2009

3. 1. Factores clave del éxito de IKEA Para responder a esta pregunta hay que entender cuáles son las partes del plan de Marke6ng que intervienen en el caso, y que hemos resumido según el siguiente esquema: Para ello explicaremos todos los elementos del plan de marke6ng, haciendo hincapié en aquellos aspectos que consideramos más importantes. Por úl6mo expondremos las conclusiones del análisis. 1.1. Análisis Externo IKEA es una compañía escandinava que se introduce en América, por lo que previa entrada en el país debe realizar un análisis exhaus6vo del mercado americano. Entendemos que el marco externo puede descomponerse de la siguiente forma: Caso IKEA © ESADE 2009 Posicionamiento Revisiónderesultados Segm entación Targeting Análisis Externo Análisis Interno !"#$"#%&'()$# *"+,-./&/.0-#1')/."# 1'"2,/$"# Análisis Situación y Viablididad Análisis de Mercado Propuesta de valor Marketing Mix Revisión y Control Debilidades • Producto no adaptado a mercado • Distancia de central Fortalezas • Precio con significado • Estructura de costes • Imagen de IKEA Amenazas • Nuevos compeDdores locales • No aceptación del producto Oportunidades • Mercado no segmentado • Posible expansión

4. a. Matriz DAFO Debilidades: • Producto no adaptado a mercado: Los productos de IKEA están diseñados para las medidas estándar europeas, que difieren de las americanas. Además el diseño es escandinavo, muy diferente al es6lo del mercado local que pretenden atacar. • Distancia de la central: Puede suponer un problema por aumentar los 6empos de respuesta y el incremento de costes que supone. Amenazas: • Aparición de nuevos compe6dores locales que ataquen el mismo segmento que IKEA o que la competencia local tome medidas para evitar el “desembarco” de IKEA en su país. • No aceptación del producto o el concepto de IKEA: Además de las diferencias en dimensiones existe una clara barrera relacionada con la cultura americana en cuanto al tema de mobiliario de hogar. Cambian poco más de una vez en su vida sus muebles, lo que puede suponer un problema para el negocio y el concepto de IKEA. Fortalezas: • Precio con significado: La propuesta de posicionamiento de IKEA en principio puede resultar una fortaleza, ya que son capaces de entregar buenos productos a un precio bajo • Estructura de costes: En caso de salvar el problema de la distancia, la cultura de IKEA le permite mantener precios bajos. • Gran imagen de marca a nivel internacional Oportunidades: • Mercado sin segmentar: Es un mercado en el que existen dos 6pos de jugadores, los minoristas de alta gama y los minoristas de baja gama, segmentando prác6camente con el único driver del coste y el diseño. IKEA puede entrar con un posicionamiento nuevo que casi podemos decir que abriría una nueva categoría. • Por su estructura será fácil conseguir un gran crecimiento en número de locales en este país b. Matriz de 5 fuerzas de Porter En el caso de IKEA de las 5 fuerzas de Porter las más importantes serán los clientes y la competencia interna. Los clientes adquieren gran importancia ya que se trata de un nuevo concepto en ese país y son los que decidirán el posicionamiento de la nueva marca. Como ya hemos dicho antes existen las barreras de los productos, tanto en diseño como en dimensiones y del concepto de IKEA en si mismo. En cuanto a la competencia interna, existen actualmente otras empresas que se dedican a la venta de muebles y a precios muy bajos, como es el caso de Wal‐Mart. Pueden ser un problema si introducen muebles de diseño al precio que ya acostumbran a tener, extremadamente bajo para IKEA. Los minoristas de gama alta 6enen mucha variedad de producto en sus 6endas a precios más elevados. Caso IKEA © ESADE 2009

5. Como nuevos entrantes iden6ficamos a las empresas de Gran Distribución del es6lo de Wal‐Mart que aún no hayan entrado en el mercado y que pueden suponer problemas para IKEA. Por el lado de los proveedores, no 6ene porqué exis6r una barrera, ya que IKEA no 6ene la necesidad de cambiar los que actualmente 6ene salvo que encuentre una forma más eficiente de vender en este país. En cuanto a los productos susDtuDvos, no encontramos ninguno que pueda suponer un problema para IKEA, por lo que no será considerado como barrera. El siguiente esquema resume lo expuesto hasta aquí: c. Potencial de mercado Para realizar este apartado hemos tenido en cuenta que el consumidor medio americano sólo cambia 1,5 veces en su vida de muebles, por lo que el potencial de crecimiento con respecto a Europa es grande. No tenemos datos sobre las veces que los europeos cambian su mobiliario a lo largo de su vida, por lo que no será posible realizar una comparación con este ra6o. En cuanto a la proporción de gasto total anual des6nado a muebles, en Europa alcanza el 8%, mientras que en EEUU para esas fechas sólo alcanzaba el 0,83% (fuente: Euroligna e ICEX) Con ello podemos hacernos una idea del potencial de crecimiento que 6ene el mercado americano hasta alcanzar el umbral marcado por el mercado europeo Caso IKEA © ESADE 2009 Nuevos Entrantes Gran Distribución Competencia Interna Dos 6pos de players Clientes ¿Aceptación de Posicionamiento? Proveedores Mantener actuales Productos SusDtuDvos No significa6vos

6. En el total del mercado, supone un potencial de crecimiento del 963% tomando como referencia sólo estos datos. Se trata por lo tanto de realizar acciones sobre estos consumidores para que pasen de des6nar menos del 1% de su gasto anual en muebles a cerca de un 8% del mismo. En la gráfica describimos cómo podría ser la evolución del mercado en cuanto a porcentaje de gasto des6nado a muebles por parte de los consumidores. Esta demanda, obviamente expansible debe alcanzarse mediante los siguientes factores: El mercado actual americano, como hemos dicho antes únicamente discrimina

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