ESFORZÁNDOSE POR LLEGAR A LOS CIELOS*

Caso Práctico No.2

ESFORZÁNDOSE POR LLEGAR A LOS CIELOS*

El nuevo presidente de Varig, Fernando Pinto, y su nueva junta directiva buscan una nueva estrategia de marketing para volar fuera de la turbulencia.

El crecimiento y el éxito

Durante décadas, Varig ha sido fuente de orgullo nacional brasileño por cumplir con los estándares de operación de los países desarrollados en una región donde los pasajeros de aerolíneas generalmente deben aguantar torturantes servicios y demoras en los vuelos. En 1990, una publicación de negocios británica inclusive honró Varig por la excelente calidad de sus comidas y la lista de vinos que ofrecía a bordo (las aerolíneas de bandera estadounidense por el contrario se caracterizaban por ofrecer comidas mucho más austeras).

Desde 1945, Varig ha sido manejada por una fundación cuyos propietarios principales eran los empleados de la compañía, a quienes se les daba una participación de la empresa según sus años de servicio. Una de las reglas más importantes de Varig era entonces el concepto de trabajo a vida dentro de la empresa, siendo casi imposible despedir a sus empleados. Más aún la presidencia y los altos cargos directivos de la empresa siempre fueron ocupados por el personal que se formó dentro de Varig.

Bajo esta administración, Varig dominó el mercado brasileño por décadas ayudada en gran medida por la dictadura militar que gobernó el país entre 1964 y 1985, la cual le dio a la compañía un virtual control de las rutas internacionales y las mejores rutas domésticas, llegando a tener prácticamente el monopolio del mercado. Se dice que la gente de Varig pensaba que ellos eran el ejemplo de cómo debía funcionar una aerolínea en el mundo.

Cundo Fernando Pinto toma la dirección de la empresa, Varig tiene 90 aviones, una de las flotas más grandes de América, muchos de los cuales estaban en situaciones de alquiler venta (leasing) y su concepto de buen servicio incluye una inmensa cantidad de vuelos a destinos nacionales e internacionales unos más rentables que otros (como Miami y París, pero también como Nigeria, Guyana Francesa y Canadá). El servicio nacional es tan bueno, pues se disminuye la turbulencia y los pasajeros tienen mayor sensación de seguridad. Además, Varig tiene su agencia de publicidad propia, una compañía de alquiler de autos, 16 hoteles en Brasil, un negocio de venta de joyas y oficinas en cerca de 100 países.

El mundo cambiante

Al llegar a los noventa las cosas empezaron a cambiar y Varig se vio sola frente a una situación nueva. El presidente Fernando Collor de Mello comenzó a transformar el sistema de control estatal por el de una economía de libre mercado. Su administración abolió las cuotas fijas y los controles de precios e incrementó el número de vuelos a Estados Unidos, abriendo por primera vez rutas internacionales para Vasp y Transbrasil, la segunda y terceras aerolíneas más grandes, respectivamente.

Por otro lado, American Airlines y United Airlines adquirieron las rutas antes operadas por Eastern Airlines y Pan American World Airways respectivamente, introduciéndose así la competencia extranjera. Las aerolíneas estadounidenses introdujeron rápidamente un nuevo concepto: los programas de viajero frecuente y la acumulación de millaje en compras ajenas a viajes en compras ajenas a viajes aéreos. (En las aerolíneas los pasajeros inscritos en posprogramas de viajero frecuente reciben una serie de puntos por cada milla que recorren en el avión de la línea. Esas milla luego les dan derechos a pedir viajes gratuitos o a pasar de la clase turista a la primera clase. Algunas aerolíneas incluso están aliadas con empresas de tarjeta de crédito, las que otorgan puntos –millas- según la cantidad de dólares que se gasten con esa tarjeta en cualquier tipo de compra).

En respuesta, Varig, aún confiándose en su éxito anterior, publicó avisos en los que se jactaba que el servicio que ellos ofrecían era tan bueno que no necesitaban ofrecer programas de ese tipo. “los puntos de millaje en los vuelos son tan necesarios como si su banco local le ofreciera un nuevo tostador gratis para que Usted lo use más”, decía el aviso.

Los resultados no se hicieron esperar mucho tiempo y la participación de mercado de Varig en la ruta de Estados Unidos cayó de 39% en 1992 a 32% el año pasado, mientras que American y United capturaron el 45% en 1994, según datos de Departamento Brasileño de Aviación Civil.

Muchos atribuyeron la baja en participación a la crisis económica que atravesaba el país pero, poco tiempo después, se darían cuenta que no era el único motivo. A pesar de que el Plan de estabilización económica del Presidente Fernando Enrique Cardoso cortó la galopante inflación e hizo que viajar fuera más barato – tres millones de brasileños viajaron al extranjero en 1995 – las ventas internacionales de Varig sólo se incrementaron en un 1.5% el último año.

Éste fue un serio golpe para la compañía cuyos vuelos internacionales representaban el 64% de sus ventas. Actualmente Varig, vuela a 31 ciudades en 23 países y tiene, según los archivos de la compañía, el 62% de la participación de mercado en la ruta de África, 50% a América Latina, 46% Europa y 42% a Asia.

¿Tarifas Altas?

Por el lado de los vuelos domésticos el panorama no era mucho más alentador. La participación de mercado de Varig cayó del 70% en 1985 al 53% el último año. Los expertos atribuyen esto principalmente a que las tarifas aéreas de la compañía están sobrevaluadas. Por ejemplo, mientras que un viaje redondo entre Sao Paulo y Miami cuesta 936 dólares.

En este ámbito la competencia también ha empezado a jugar un rol decisivo para Varig ya que ahora la compañía también debe lidiar con una nueva aerolínea doméstica TAM, la cual está ganándose la reputación de ofrecer un excelente servicio.

La situación actual

En resumen, a principios de los años noventa, la aerolínea nacional de 69 años de edad se encontró con un cielo agitado que le ha puesto en serios apuros entre 1990y 1993, la aerolínea perdió 759 millones de dólares, en 1995 perdió otros 7 millones y ahora tiene que luchar contra una deuda creciente de 2.4 mil millones de dólares.

La crisis es tan grave que en 1994 Varig tuvo que permitir que sus principales acreedores

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