FODA DE GYM

GRAÑA Y MONTERO

Adriana de la Piedra

Nicolas Reviron

Franco Valdivia

Alexander Zimmermann

Índice:

Introducción……………………………………………………………...p.3

1.1Marco Referencial…………………………………………………...p.3

1.2Giro del Negocio……………………………………………………..p.4

1.3Principales Indicadores………………………………………………p.7

1.4Estructura de la Organización………………………………………p.9

2.1 Orientación estratégica: Misión y Visión………………………….p.11

2.2 Valores desplegados………………………………………………..p.12

2.3 Objetivos Estratégicos generales………………………………….p.13

3.1 Análisis Interno……………………………………………………….p.14

3.1.1 Análisis de la cadena de valor de GyM…………………..p.14

3.1.2 Cadena de valor de GyM………………………………….p.17

3.2 Análisis de las Fortalezas y Debilidades de GyM…………………p.18

3.2.1 Matriz EFI……………………………………………………p.19

4.1 Análisis Externo………………………………………………………p.21

4.1.1 Análisis competitivo de Porter…………………………….p.21

4.1.2 Análisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM…...p.23

4.1.3 Matriz EFE…………………………………………………..p.26

5.1 Estrategias operantes………………………………………………..p.27

5.2 Estrategias genéricas de Porter utilizadas por GyM……………..p.28

6.1 Comentarios sobre la implementación de las estrategias y el sistema de control de gestión………………………………………………………………….p. 30

7.1 Conclusiones y recomendaciones………………………………….p. 31

Fuentes…………………………………………………………………….p.32

Anexos …………………………………………………………………….p.33

En el siguiente trabajo se ha desarrollado un análisis del planeamiento estratégico

del Grupo Graña y Montero. Al ser este Grupo una empresa holding compuesto de

varias unidades con distintos negocios se ha decidido hacer el análisis estratégico

de la unidad GyM (servicios de construcción). En general se hablará del Grupo

para saber un poco de su historia y de sus valores en general.

1.1 Marco Referencial

El origen del Grupo Graña y Montera se remonta a comienzos de la década de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graña Garland, Carlos Graña Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una “sociedad técnica”. Más tarde se unió el arquitecto Héctor Velarde Bergman, y la compañía tomó el nombre de Gramonvel, la unión de Graña, Montero y Velarde.

Granmovel comenzó con obras bastantes simples como la construcción de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el área de construcción civil. La primera obra que hizo fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras más elaboradas como los Baños de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa seguía ganando fama y prestigio, fue así que llegó a construir la fábrica de Nestlé en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y más de 2000 casas).

En 1949 nace Graña y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construcción del Hospital del Empleado, fue necesaria la unión de Graña y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos años después se formó el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado también por Andes Constructora S.A.

Graña y Montero se convirtió en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de empresas se constituyó formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los años la empresa empezó a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las políticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de más de la mitad de sus acciones.

Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. Así la empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores (se abrió al público). Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de especialización y el de capacitación;

1. Plan de diversificación: Este proceso cambió a la compañía, significaba crecer y diversificarse (un gran desafío). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operación de centros de entretenimiento.

2. Programa de Especialización: En este programa se llegó a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energía y minas, siendo este un sector altamente dinámico.

3. Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que permitió

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