Grupo Bimbo

GRUPO BIMBO

Introducción

Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas más importantes en la actualidad. No sólo ha sabido desarrollar sus operaciones en el país, sino que se ha lanzado a competir a niveles internacionales. El presente caso pretende ilustrar el gran crecimiento que puede tener una microempresa familiar, siempre que se tenga conocimiento del mercado de influencia y que las decisiones estén basadas en análisis del medio ambiente.

Bimbo es el caso de una empresa que nació, creció y se reprodujo al cobijo del mercado interno. Conquistó poco a poco las plazas necesarias, logró acostumbrar a la población mexicana a sus productos y convertirla en fiel consumidora. Es una empresa que, después de decenios de labor, domina varios de los sectores en los que opera. Con ese contexto, ¿había razón para arriesgarse a probar suerte en territorios que no son los propios?

Bimbo creyó que sí. Esta compañía, cuyos dueños quieren que no deje de ser mexicana y que ha competido en contra de las grandes norteamericanas, se volcó hacia el exterior, no sólo al continente americano, sino también hacia Europa y Asia. A este consorcio –nacido en 1945–, el fin de siglo le acomodó para expandirse de una forma tan agresiva que ni él mismo sospechaba hace apenas 15 años.

No obstante, si se le ve con detenimiento, a Grupo Bimbo (que desde agosto de 1999 ya no se quiere llamar “Industrial”) tampoco le quedaban muchas opciones más que salir e incursionar en nuevos mercados. La actitud de internacionalización comercial que ha desplegado en Estados Unidos y Latinoamérica deviene de la seguridad de dominar, de manera absoluta, el mercado de pan y pastelillos empacados en México, con porcentajes que van de 92 a 97%.

Aunque este país constituye un mercado donde según Bimbo aún se puede seguir creciendo (“basta observar el crecimiento demográfico nacional”, señalan sus máximos directivos), también es considerado un territorio “maduro” en el consumo de los productos que el grupo fabrica.

El argumento pragmático –y oficial– que explica su entusiasmo para invertir y adquirir empresas en otros países es, en voz de Rafael Vélez, director general corporativo, la economía globalizada. “El Tratado de Libre Comercio es una puerta. Y por ella podemos salir, pero también pueden otros entrar… mejor hay que hacerlo nosotros primero.”

Pero la verdad es que pocos son los que en México han desafiado con éxito a Bimbo en su rubro primario, el panadero-pastelero. Desde multinacionales como Continental Baking Co. con su marca Wonder –en la década de los 60–, alianzas de panaderos tradicionales o el pionero de producto empacado, Pan Ideal, han sucumbido o sido absorbidos por la logística y servicio de Bimbo.

Acaso la poderosa Pepsico con sus Sabritas, Gamesa y Sonric’s es la que ha mantenido a raya a la empresa de las familias Servitje Sendra y Jorba en los rubros de botanas, galletas y golosinas, mismas que se miden contra Barcel, Ricolino, Marinela y Lara, subsidiarias de Grupo Bimbo. Pero no hay que olvidar que la filial mexicana de Sabritas, una de las pocas empresas que puede tutearse con Bimbo en cuanto a distribución directa, tuvo que desistir de su intentona de importar la marca de pan estadounidense Hostes hace algunos años. Corrigió a la brevedad y cada gigante parece respetarse sus cotos de poder.

Tuvieron que pasar muchos años para que otro oponente de peso, el regiomontano Grupo Maseca y su pan Breddy, probara suerte en el corazón mismo del negocio de Bimbo. Así es que, visto en general, Bimbo no consideraría una competencia externa en el corto plazo. Los directivos de la empresa dicen que la suya es una de las cinco panaderas más importantes del mundo y, con un mercado mexicano cubierto y cautivo, se saben respetados y advierten que harán valer su poderío en caso de ser necesario.

Por lo tanto, Bimbo dirigió sus esfuerzos hacia otras latitudes. Y lo ha hecho a su estilo: sin intermediarios, con distribución y logística directas, frescura de producto y servicio propios.

Esa, es el arma que convierte a Grupo Bimbo en un rival temible en cualquier país: su conocimiento para desplegar un eficiente aparato de distribución directa, que es de los más grandes de América. Para su operación mexicana, por ejemplo, moviliza selectivamente a sus 3,600 diferentes presentaciones de productos diariamente hacia poco más de 550,000 puntos de venta. Ello gracias a la atención que la compañía otorgó desde muy temprana edad al rubro transporte, y que logra, hoy mismo, tener 25,000 rutas y en activo más de 25,000 vehículos de reparto, traslado y supervisión.

La internacionalización

A mediados de los 80, las empresas, sin importar su nacionalidad, enfrentaron un entorno completamente distinto y experimentaron la necesidad de mejorar sus procesos administrativos y tecnológicos. Las aspiraciones internacionales, sin embargo, no aparecieron en todos los integrantes de la familia empresarial latinoamericana.

Al mismo tiempo, conceptos como la administración del conocimiento, generación de valor, economías de escala y alianzas estratégicas tomaron fuerza entre los líderes de la gestión corporativa e invadieron la cabeza de los directores generales globales. Como explica Roberto Servitje, en la idea de participación que maneja al interior de Bimbo también han sido importantes Peter Druker, Charles McCormick, Douglas McGregor, Carlos Llano y Scott Myers.

Las oportunidades de negocio, fuera de los países de origen, parecían multiplicarse. No obstante, el requisito de admisión –para disfrutar de la tierra prometida– estaba muy claro: inútil presentarse sin las bases de una organización flexible y abierta a la diversificación cultural.

Complementando la opinión de Rafael Vélez, Servitje explica que Bimbo acudió al mercado internacional por tres razones:

1) “Quedarnos en un solo país, a la postre, significaría tener una empresa muy grande pero poco competitiva;

2) Miramos oportunidades en el mercado latinoamericano y en el sur de Estados Unidos, es decir, detectamos una demanda insatisfecha entre los consumidores hispanos;

3) y descubrimos la oportunidad de hacer cosas diferentes, crecer en esas zonas y fortalecernos en nuestro país”.

Arriesgar, aprender y triunfar fueron los objetivos marcados. Las exigencias del entorno crecieron al mismo ritmo que las necesidades de los consumidores. Las empresas, entonces, debían cumplir. Ya no bastaba con expresar los deseos de internacionalizar las operaciones. Ya no convencía el perfil de una compañía

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