Investigaciones

Cazar o sembrar...

La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.

De la misma forma, las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempre traer clientes nuevos (cacería); pero pocas veces se preocupan por cultivar y desarrollar clientes (siembra) o conocen las causas por las que los clientes se van.

Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campañas publicitarias y seducir a un cliente difícil suena mucho más divertido que cuidar y atender al mismo cliente de siempre.

Y no está mal traer clientes nuevos, bienvenidos. Pero de poco sirve incrementar las ventas si no se sabe cuántos de los que tenemos se fueron, o peor, si ignoramos que se fueron más de los que entraron.

El verdadero cliente es aquel que repite sus compras con la empresa. Una simple compra no garantiza que el prospecto se haya convertido en cliente. A los clientes hay que crearlos, ganarlos, retenerlos y desarrollarlos.

Crear un cliente

El esquema tradicional es ofrecerle algo diferente al consumidor y que la competencia no tenga.

Innovación, nuevos productos, nuevos servicios. Todos ellos crean necesidades diferentes al consumidor. Por ejemplo, una lavadora atiende la necesidad de conveniencia de la persona y hace que parezca indispensable. Un televisor apela a la necesidad de entretenimiento o esparcimiento y algunas personas se hacen adictas. Un aire acondicionado atiende a la necesidad de comodidad y se convierte en requisito para el trabajo.

Aunque el crear un cliente se asocie a la creación de nuevos mercados o de nuevos satisfactores de necesidades, también se pueden crear clientes cuando se atienden necesidades específicas de un segmento, cuando se innova en la forma en que se presenta y se entrega el producto, y finalmente, cuando se mejora la imagen corporativa, el empaque global.

Ganar un cliente

Aquí es el juego de "suma cero". Para que nosotros crezcamos se le tiene que quitar clientes a la competencia. Una de las reglas de la guerra comercial es dirigir el ataque contra el competidor, y más específicamente contra el enemigo clásico (siempre hay un rival directo).

No sólo es dirigirse al mercado, el flanqueo también es con relación al competidor. Esto está en función de que si se le preguntara a un cliente lo que quiere, seguramente contestaría que quiere todo, que sea lo mejor, y que además sea gratis.

De ahí que el ganar un cliente sea el resultado de dar más con relación a la competencia y no necesariamente a lo que el cliente nos pida (el cliente no siempre sabe lo que quiere).

Retener a un cliente

De nada sirve traerlos para que se vayan. Es importante conocer y luego disminuir la rotación o deserción de clientes.

Además de las tradicionales medidas de flujo de efectivo, balance general, estado de resultados, conviene medir la lealtad de clientes con un Estado de Deserción y Retención.

Tras múltiples investigaciones, Frederick Reichheld, consultor de Bain. s Group, concluyó que el mejor predictor de un negocio exitoso depende directamente de la lealtad de sus clientes.

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa; entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con un cliente recurrente. Para medir dicha rentabilidad se ha acuñado el concepto Valor Vitalicio del Cliente (VVC). Se llama VVC a la utilidad que generaría un cliente promedio en un determinado periodo de tiempo.

De hecho el análisis del VVC es una herramienta útil para medir el impacto que tendrían las estrategias en la rentabilidad de la empresa, ya que considera a los clientes como activos a largo plazo.

Veamos el siguiente ejemplo: el reducir un 5 por ciento el número de clientes que se iban por mal servicio, incrementó un 85 por ciento más la utilidad de un banco, un 50 por ciento más la de una agencia de seguros, y un 30 por ciento más la de una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederick Riechheld, Harvard Business Review . 93). Traer clientes nuevos es mucho más caro (de cinco hasta doce veces más) que retener a los que ya tenemos.

Desarrollo de clientes

Esta es la fase donde se le saca jugo al cliente que ya tenemos. Al estar cerca de un cliente, atendiéndolo, cuidándolo, escuchándolo y hasta "apapachándolo", le genera un sentido de afiliación con nuestra compañía y también se convierte en su compañía.

El concepto relevante es participación de cliente. Esto se define como el porcentaje de compras que nos hace un cliente sobre el total de compras que hace en la categoría en la que operamos.

Por ejemplo, si un cliente me acaba de comprar 10 computadoras de las que yo distribuyo, pero veo que en su empresa hay como 30 más, quiere decir que ya anteriormente le compró una parte a Hewlett Packard, otra a IBM, otra a Acer y tal vez también otra a Compaq.

Debo hacer que en su próxima compra dicho cliente me vuelva a comprar a mí y no a mis competidores. De hecho no voy a pelear los clientes de las otras compañías, pues no es mejor orientarse a mercado si ese mercado tarde o temprano se va, mas bien debo orientarme a ganarme para siempre al cliente que ya le vendía.

¿Cuántos de nuestros clientes no nos compran el 100 por ciento de sus abastecimientos? ¿Por qué?. Es aquí cuando la lealtad se hace prioritaria.

¿Por qué es más rentable venderle mucho a pocos?

El venderle mucho a pocos tiene las siguientes ventajas:

1. El costo de adquisición, el que nos costó para atraer a ese cliente, se diluye y se prorratea entre los periodos que permanezca con la compañía (entre más, menos gravoso).

2. El costo de operación tiende a disminuirse (mejor planeación y menos improvisamiento).

3. Los comentarios de buenos clientes siguen siendo el método más efectivo de publicidad, ningún medio le gana a la difusión de boca en boca.

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