Kent Chemical INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

La estructura organizacional está dividida de acuerdo a la tipología de las empresas, cada una cuenta dependiendo de la compañía con unidades, departamentos o áreas que se dedicada a una actividad específica con un fin común, la estructura es la formación de estrategias individuales que deben ser conectadas, anidadas e integradas por vínculos particulares y crear de esta manera una sinergia total que asegure que el desarrollo de los procesos ayuden a impulsar y conseguir el objetivo común con excelentes resultados.  

Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan un enfoque diferente para desarrollar el proceso de gestión integrando la gestión táctica con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras con el objetivo de impulsar el cambio y conseguir resultados mejores. Este proceso define, demuestra y refuerza nuevos valores culturales en la organización con la creación de equipos de estrategia, reuniones y comunicaciones abiertas, como lo señala Kaplant D (2000)

        Para tener buenos resultados tanto externos como internos se deben organizar varios aspectos como son: capital humano, económico, tecnológico e instaurar los recursos existentes con instrumentos que permitan la realización de actividades eficientes con elemento como coordinación, seguimiento continuo, comunicación asertiva, evaluación administrativa y funcional.

Referencias. Kaplant, D (2000) Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Edición Gestión, p.25

Preguntas y Respuestas: Kent Chemical: Organizarse para Crecer Internacionalmente

1. ¿Cuáles fueron los problemas que enfrento Luis Morales cuando comenzó la implementación de la estrategia de expansión internacional de Ben Fisher?

R/ Kent Chemical Produc, una compañía con crecimiento acelerado, necesidad de aportes positivos y buen direccionamiento, su estructura estaba diseñada para funcionar de manera independiente, rindiendo cuentas a través de directores regionales que no se encontraban en el centro de la operación lo que dificulto tener un ojo crítico, la combinación de labores y unificación de conceptos era otro punto que no estaba a su favor disminuyendo aun más el tener el control del engranaje completo de la compañía, que debía trabajar de manera conjunta para seguir mostrando los aspectos positivos en el interior y no solo en cifras.

De acuerdo a los aspectos visualizados anteriormente se tomó la decisión de trasladarse para ver más de cerca la operación, con la adquisición de otras compañías había que unificar conceptos que al validarlo desde el interior se dieron cuenta que funcionaban de manera independiente así fueran una sola, también se detectó que el personal encargado carecía de preparación y estaba desactualizado de acuerdo a las tendencias del mercado.

Con estos hallazgos y el crecimiento acelerado de la compañía se conformaron medios de control para consolidar información financiera y de operación que en otro ámbito era la tentación para cuestionar el trabajo de los encargados y fijar metas desmedidas no comparadas con las realidades, en pocas palabras se empezó a crear una barrera entre el personal que generaba la información y el receptor de la misma.  

Más tarde al no tener el horizonte claro y la comunicación al ser tan poco asertiva, las relaciones informales entre las empresas y las operaciones se tornaron difíciles pues los desarrollos internos afectaban a su homóloga y empezaron a tener conflictos de intereses.  

La descentralización de las decisiones y la poca confianza en los lideres hizo que cada uno tomara decisiones individuales sin tener en cuenta el bien colectivo, empezaron a realizar actividades para ejercer presión lo que tuvo un alto impacto en el desarrollo, la investigación y las necesidades globales del desarrollo de productos.

1. ¿Cómo evaluaría los cambios en la organización que hizo en respuesta a esos problemas? ¿Por qué estos fueron infructuosos?

R/ Considero que no fueron los más adecuados pues contrataban personal sin tener las funciones definidas lo que ocasionaba que los que ya estaban en el campo se sintieran amenazados y no trabajan en el equipo, esto se vio reflejado en diferentes medidas en los cambios que realizo cada gerente, su nuevo equipo de trabajo y el poco poder decisión que dejaron al personal que ya hacia parte de las subsidiarias.

Los nuevos gerentes algunos con poca capacitación, otros por falta de experiencia, conocimiento o de recursos, tampoco se organizaban para funcionar articuladamente, lo que repercutía en la poca seguridad y credibilidad para liderar al equipo de trabajo, los hacia ineficientes sobre las operaciones, pues los resultados no mostraban integración entre el nacional e internacional que era es el objetivo inicial de su contratación.

En el momento que decidieron organizar los consejos y definir la función específica de los gerentes dejando claro que estaban para apoyar, promover y construir las operaciones de índole mundial e integrarlas con las nacionales para cooperar con el compromiso adquirido por los administradores, ya era demasiado tarde pues el consejo se había vuelto demasiado grande y desarticulado.

En otras palabras, internamente no estaban organizados para poder soportar el crecimiento acelerado que tenían las operaciones de la organización, toda esta confusión administrativa tarde o temprano tenían que verse reflejados directamente en el crecimiento de la empresa, es por ello que los resultados se vieron expresados en las ventas y el estancamiento del desarrollo en el mercado internacional.

...