LOS GRUPOS

Qué tipo de equipo son los equipos de BASF? Explique su respuesta.

Son equipos de proyectos que tenían como tarea fundamental encontrar formas específicas para mejorar la eficiencia operativa e implementar las ideas obtenidas.

Explique los éxitos de los equipos.

Los equipos de trabajo lograron éxitos realmente considerables, ya que gracias a ellos se recortaron casi 742,000 dólares de los costos anuales y se evitó otra compra de capital de 750,000 dólares, lo que representó un ahorro total de casi 1.5 millones de dólares.

¡Tiene la oportunidad de ser creativo! Piense en un ejercicio de desarrollo de equipos que pudiera ayudar a un equipo a lograr una de las características de un equipo eficaz. Describa las características que eligió y después el ejercicio que usará para ayudar a equipos a desarrollar o mejorar esas características.

En lo personal formaría varios equipos de trabajo dividido por sectores o departamentos, unos encargados de innovaciones, otros de productividad, y así sucesivamente. Les encargaría una meta y objetivos para que ellos la desarrollen y la consigan como grupo.

¿Qué podrían aprender otros gerentes sobre la dirección de equipos de los éxitos de BASF?

Lo cierto es que deberían de estudiar detenidamente y aprender de la historia gerencial de esta empresa, desde sus inicios. De este modo podrían aprender nuevas formas que ayuden evolucionar una empresa, logrando así niveles cumbres de productividad.

Este video aborda los retos y conflictos que pueden existir al interior de los grupos y las organizaciones respecto a las diferencias individuales entre sus miembros, y a la lucha entre quienes tienden a preservar el status quo frente a los que impulsan el cambio y la innovación.

Trabajo en equipo: El enfoque de una compañía hacia el alto rendimiento.

En ICU Medical Inc. los equipos no siempre han sido la respuesta. La compañía, fabricante de equipos médicos con sede en San Clemente, California, fue fundada en 1984 por su actual director general, el Dr. George López. Al principio él tomaba la mayor parte de las decisiones importantes, los negocios iban tan bien –demasiado bien, en realidad– que la empresa estaba lista para hacer una oferta pública de acciones a principios de 1990. Los productos que fabricaba tenían mucha demanda, pero satisfacerla “era una tarea abrumadora para un CEO emprendedor”, dice López.

Mientras veía a su hijo jugar hockey se le ocurrió una solución para enfrentar el crecimiento en auge. En un partido, el equipo contrario tenía un jugador estrella que destacaba sobre sus compañeros y trataba de hacer solo la mayor parte de jugadas. Sin embargo, los compañeros de su hijo funcionaron como equipo y superaron al jugador estrella. López se dio cuenta con claridad de que “el equipo era mejor que un solo jugador”. Decidió reorganizar a su compañía para que funcionara con equipos que no sólo compartirían el proceso de toma de decisiones, sino que tendrían autonomía total para tomar las suyas propias: establecer el momento para reunirse, asignarse sus tareas e instaurar sus plazos de finalización, incluso decidir en primer lugar si formarían un equipo.

En esa época, su empresa tenía alrededor de 100 trabajadores, pero no solían tomar decisiones. López puso en marcha su plan, dijo a los trabajadores que formaran equipos para generar ideas sobre cómo manejar la creciente demanda. Al principio no funcionó como él esperaba. Molesto por el nuevo enfoque basado en equipos, el director financiero de la compañía renunció. Tampoco los nuevos equipos operaban bien. De acuerdo con López: “nada se hacía, excepto que la gente pasaba mucho tiempo hablando”. Confiado en que los equipos eran la respuesta, López persistió y les dijo que eligieran a sus líderes. Se

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