La importancia de la cultura y el liderazgo después del Big Bang paradigmático

ISSN: 1852-0774

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Instituto de Investigaciones en

Administración, Contabilidad y Métodos

Cuantitativos para la Gestión

Sección de Investigaciones Administrativas

Centro de Investigaciones en Administración Pública

CIAP

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Año 1 Nº 2

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Nuevos Modelos de Gestión Pública

La Importancia de la Cultura y el Liderazgo Después del Big Bang Paradigmático

Isidoro Luís Felcman

- Diciembre de 2009 -

1. La importancia de la cultura y el liderazgo después del Big Bang paradigmático

Un estudio publicado hace pocos años atrás (1), hace aportes significativos al vínculo existente entre Cultura Organizacional y Liderazgo para el análisis, diagnóstico y cambio organizacional, en un contexto de creciente globalización que hoy día se está desarrollando entre organizaciones y países. Dicho trabajo, está orientado a estudiar el tema en el ámbito de las corporaciones de negocios.

Intentaremos echar una mirada general a los principales planteos del referido estudio, con la intención de proponer luego la adaptación de algunos de sus conceptos centrales al tema de Cultura y Liderazgo en organizaciones públicas que deben afrontar procesos de cambios en sus modelos de gestión.

Para ello, sostendremos que estamos asistiendo a un verdadero “big bang” paradigmático en gestión pública. Lo que era aceptado hace algunos años atrás como paradigma predominante, hoy se pone en duda. El hasta ahora vigente paradigma individualista, instrumentado mediante tecnologías de gestión pública denominadas del New Public Management (NPM) parece estar estallando y, adoptando la metáfora del big bang, sus diferentes fragmentos giran en el espacio interparadigmático (luego precisaremos este concepto con más detalle). Si bien las regularidades históricas permiten predecir que, abandonado un viejo paradigma habitualmente termina consolidándose uno nuevo (2), difícil es saber al momento que características va a tener este último.

Aún así, y como existen ciertos indicios respecto de los ejes ideológico/conceptuales que están orientando el destino de los mencionados fragmentos, la intención de este artículo es explicitarlos y, en lo posible, anticipar la formación de un nuevo paradigma y sus principales características.

En definitiva, estamos en presencia de un proceso de cambio de paradigmas que, acompañado de un cambio organizacional, requerirá intervenciones más que nunca vinculadas con la operación de variables organizacionales “soft”. Entre ellas, la cultura y el liderazgo. La distinción entre variables “soft” y “hard” se verá mas adelante.

El objetivo central de este artículo es reflexionar sobre el rol de la cultura y el liderazgo en este proceso de cambio organizacional en la gestión publica.

Veamos a continuación algunas de las preocupaciones principales del estudio antes mencionado y luego dedicaremos algunas reflexiones destinadas a extender y adaptar lo que parece ser válido para la globalización de las corporaciones de negocios a los procesos de cambio en la gestión pública (3):

• La creciente conexión entre países y la globalización de las corporaciones, no significa que las diferencias culturales estén desapareciendo o disminuyendo. Por el contrario, a medida que las barreras fronterizas se levantan, las barreras culturales se bajan, presentando nuevos desafíos y oportunidades al mundo corporativo.

• Cuando las culturas se ponen en contacto, puede haber convergencia en algunos aspectos, pero sus diferencias idiosincráticas seguramente tenderán a amplificarse. Uno de los mayores desafíos de la globalización es reconocer y apreciar valores y prácticas culturales diversas en diferentes países del mundo.

• Muchos expertos están de acuerdo que, para triunfar en el mundo globalizado, los managers deben flexibilizarse para responder de manera efectiva a valores y prácticas totalmente diferentes con las que ellos están acostumbrados a vivir y sostener. Esto último significa estar abierto a las ideas, opiniones y formas de ser de los otros.

• Los líderes globales tienen excepcionales mentes abiertas. Respetan como los diferentes países hacen las cosas, y tienen la suficiente imaginación para apreciar porque las hacen así. ¿Esto último es una cualidad innata? También aquí hay suficiente coincidencia entre expertos: se coincide que reconocer las diferencias y aceptarlas es algo que puede aprenderse. Los managers globales no nacen, se hacen.

• Todo esto es fácil decirlo, pero bastante difícil practicarlo. Los managers que trabajan en contextos globales están inmersos en sus propias culturas; han sido educados en ellas y trabajado en ellas por años. En este sentido, es bien sabido lo difícil que es aceptar prácticas y valores que difieren de la propia experiencia personal. Y esto que parece una frase obvia, puede tener consecuencias no deseadas a la hora de impulsar acciones en el marco de organizaciones globalizadas.

• Por ejemplo, el manager americano se siente orgulloso de ser directo, franco, decir las cosas en la cara del otro, ser responsable (accountable). Pero estos valores son casi únicos en el mundo. Tal como se reporta en varias investigaciones, todas esas características son considerados comportamientos ofensivos en muchas partes de Latinoamérica, Asia y algunos países nórdicos.

• Lo curioso es que vemos día a día corporaciones globales que consideran sus valores y prácticas de origen como “la única y mejor manera de ver el mundo y hacer las cosas”. Podemos comprobar eso en la declaratoria de valores corporativos y otros instrumentos similares.

• Mencionando otro ejemplo, podemos analizar una diferencia importante en una característica cultural muy estudiada en la literatura organizacional: la tolerancia a la incertidumbre. La tolerancia a la incertidumbre es muy baja en las culturas de China, Singapur, países de lengua germánica y países escandinavos. En cambio, es alta en Latinoamérica.

• Consideremos ahora cómo se comportan individuos en culturas con alta y baja tolerancia a la incertidumbre. La mayoría de las personas en culturas de baja tolerancia a la incertidumbre tienen una fuerte tendencia hacia la formalización de sus interacciones con otros, documentar acuerdos en contratos, ser ordenados, conservar archivos de manera meticulosa, documentar conclusiones obtenidas en meetings, formalizar procedimientos y políticas, establecer reglas y seguirlas al pie de la letra, tomar riesgos calculados en forma moderada.

• En contraste, personas en culturas de alta tolerancia a la incertidumbre, tienden a confiar en la palabra del otro más que en el contrato formal, están menos preocupados con el orden y los archivos, descansan en las interacciones informales y en las normas no escritas más que en los procedimientos. También son menos calculativos a la hora de asumir riesgos.

• Si estos individuos de culturas distintas conocen y están alertas respecto de las diferencias, también estarán más predispuestos a saber que pueden esperar del otro y, posiblemente, en mejores condiciones de negociar la resolución de conflictos de maneras más razonables, de resolver problemas en forma consensuada, de implementar practicas de manera más efectiva.

Por las citas anteriores, podemos apreciar que existe una fuerte vinculación entre cultura, liderazgo y gestión organizacional; y si bien cultura y liderazgo son dimensiones de las que luego denominaremos “soft”, pocas veces utilizadas en procesos de cambio organizacional, lo cierto es que tales dimensiones existen y pueden ser la clave de grandes éxitos o rotundos fracasos en dichos procesos.

Ahora bien, cultura y liderazgo parecen ser variables clave en la efectividad con que las organizaciones enfrentan problemas de globalización. Al respecto, hay quienes podrían afirmar que la globalización parece no ser una cuestión central en los cambios organizacionales que hoy enfrenta la gestión pública, y que las principales preocupaciones (después del big bang paradigmático) giran en torno a nuevos modelos organizacionales públicos menos individualistas, menos jerárquicos y mas participativos, que aseguren el governance (4) entre la sociedad civil, el mercado y la defensa del interés público representado por el Estado; o modelos organizacionales post-burocráticos más orientados a conceptos de valor de los resultados para la ciudadanía, satisfacción del cliente, gestión por resultados, mejora continua, calidad y aprendizaje.

De todas formas, la globalización es un proceso que no solo afecta a organizaciones sino también a países, y la inclusión de ellos

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