Las Cinco Fuerzas De Porter
crosevear14 de Noviembre de 2012
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Enero 2008
Reimpresión R0801E-E
Las cinco fuerzas competitivas
que le dan forma a la estrategia
por Michael E Porter
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y
menos vulnerable a los ataques.
n esencia, el trabajo del estratega es comprender
y enfrentar la competencia. Sin embargo, los
ejecutivos suelen definir la competencia de una
forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera
sólo entre los competidores directos actuales. No
obstante, la competencia por las utilidades va más allá
de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro
otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores,
los posibles entrantes y los productos substitutos. La rivalidad
extendida, que se genera como consecuencia de las
cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma
a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de
un sector.
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer
entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes
de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría parecer
que la industria automotriz global no tiene nada en
Las cinco fuerzas competitivas
que le dan a la
estrategia
por Michael E Porter
E común con el mercado internacional de las obras de arte,
o con el fuertemente regulado sector salud en Europa.
Pero para comprender la competencia y la rentabilidad
de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estructura
subyacente de cada sector en términos de las cinco
fuerzas competitivas (vea el recuadro “Las cinco fuerzas
que dan forma a la competencia del sector”).
Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores
de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente
ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus inversiones.
Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en
los sectores de software, bebidas y artículos de aseo personal,
muchas empresas son rentables. La competitividad y la rentabilidad
determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si
el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro,
de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o no lo está.
Aun cuando una multitud de factores –incluyendo las condicio-
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nes climáticas y los ciclos de negocios– pueden
afectar la rentabilidad de un sector en el corto
plazo, es la estructura del sector, la cual se manifiesta
en las fuerzas competitivas, la que determina
la rentabilidad del sector en el mediano y
largo plazo (vea el recuadro “Las diferencias en
la rentabilidad de los sectores”).
La comprensión de las fuerzas competitivas,
y sus causas subyacentes, revela los orígenes de
la rentabilidad actual de un sector y brinda un
marco para anticiparse a la competencia e influir
en ella (y en la rentabilidad) en el largo
plazo. Una estructura saludable de su sector
debería ser tan importante para un estratega
como la posición de su empresa. Comprender
la estructura de un sector también es clave para
un posicionamiento estratégico eficaz. Como
veremos, defender a la empresa de las fuerzas
competitivas y moldearlas para su propio beneficio
es crucial para la estrategia.
Las fuerzas que le dan forma a la
competencia
La configuración de las cinco fuerzas competitivas
varía según el sector. En el mercado de los aviones comerciales,
la intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus
y Boeing –y el poder de negociación de las líneas aéreas que
hacen enormes pedidos de aviones– son fuertes, mientras que
la amenaza de que entren nuevos competidores, la amenaza
de substitutos y el poder de los proveedores son más benignos.
En el sector del cine, son importantes la proliferación de formas
substitutas de entretención y el poder de los productores de
películas y de los distribuidores que proveen las películas, el
insumo clave.
La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes
determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los
elementos más importantes de la elaboración de la estrategia.
La fuerza más relevante, sin embargo, no siempre es obvia.
Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es intensa
en las industrias de commodities, ése podría no ser el factor que
limita la rentabilidad. Los retornos bajos en el sector de películas
fotográficas, por ejemplo, son consecuencia de un producto
substituto superior, tal como aprendieron Kodak y Fuji, líderes
mundiales en la producción de películas fotográficas, con la aparición
de la fotografía digital. En situaciones de ese tipo, abordar
el problema del producto substituto se transforma en la prioridad
estratégica número uno.
Michael E. Porter es Bishop William Lawrence University Professor
en Harvard University; trabaja en Harvard Business School en
Boston. Ha ganado seis veces el premio McKinsey; una de ellas por
su más reciente artículo en HBR, “Estrategia y sociedad”, escrito en
conjunto con Mark R. Kramer (Diciembre 2006).
Las cinco fuerzas que dan forma
a la competencia del sector
Amenaza de
productos
o servicios
substitutos
Amenaza
de nuevos
entrantes
Poder de negociación
de los
compradores
Poder de
negociación
de los
proveedores
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características
económicas y técnicas que determinan la fortaleza
de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos impulsores en
las próximas páginas, adoptando la perspectiva de un actor establecido,
o de una empresa que ya está presente en el sector. El
análisis se puede aplicar con facilidad para entender los desafíos
que enfrenta un potencial competidor nuevo.
AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un
sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios,
costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los
nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes
y flujos de caja para remecer a la competencia –sobre todo
cuando se diversifican desde otros mercados–, tal como lo hizo
Pepsi cuando ingresó en la industria del agua embotellada, o
Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet,
y Apple, cuando entró en el negocio de la distribución de
música.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites
a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza
es alta, los actores establecidos deben mantener los precios
bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos
competidores. En el sector minorista de café especializado, por
ejemplo, las barreras de entrada son relativamente bajas, por lo
cual Starbucks debe invertir agresivamente en modernizar sus
tiendas y ofertas de menú.
La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la
altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reacción
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que los nuevos competidores pueden esperar de los actores establecidos.
Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados
esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la
amenaza de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad del sector
es moderada. Es la amenaza de que entren, no la entrada misma
en caso de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que
tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos
entrantes. Existen siete fuentes importantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías
aparecen cuando empresas que producen a volúmenes más
grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pues pueden
distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología
más eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores. Las
economías de escala por el lado de la oferta desalientan la entrada
al obligar al posible entrante a ingresar al sector en gran
escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos,
o aceptar una desventaja de costos.
Las economías de escala se encuentran prácticamente en todas
las actividades de la cadena de valor; la importancia de cada
una depende del sector1. En el sector de microprocesadores, los
actores
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